Rückblick: das war der Wiener Leadership Kongress 2017

Ein Veranstaltungsrückblick von Sascha Vogel, 4dimensions GmbH

“Wer übernimmt die Führung?”

Das war das Motto des 3. Wiener Leadership Kongress am 8. und 9. November 2017 im stylischen Novomatic Forum in Wien.

Keynote-Abend zum Auftakt

Den Auftakt am Vorabend des Kongresstages, gaben – wie bereits gewohnt – zwei Keynotes, deren Anregungen und Eindrücke anschließend bei einem Glas Wein und Knabbereien diskutiert und verarbeitet wurden.

Machen wir es wie die Kinder, spielen wir!

Ricarda Droop, Geschäftsführerin von WANDELZeit, stellte die Frage: Warum spielen wir eigentlich nicht im Business? und rückte damit den unbeschwerten und ergebnisoffenen Moment des Spiels in den Mittelpunkt der Führungsarbeit. Ebenso spielerisch übernahm die junge Jamila Tressel zeitweise den Vortrag. Sie berichtete uns über die Schule im Aufbruch (www.schule-im-aufbruch.de) und wie viel Begeisterung und Spiel dort für das Lernen erlebbar würde. Auch berichtete sie über ein Projekt, in dem Schüler Manager coachen. So geschehen in einigen namhaften deutschen Unternehmen. Die Sichtweise der Jugendlichen brachte dabei überraschend neue Impulse in die Arbeit der Führungskräfte, so das Feedback aus den Unternehmen. Den ihrer Keynote Abschluss macht natürlich ein Spiel. Dabei wurde Führung als das gerichtete Leiten von Kräften spürbar. Zu führen heißt also, Räume zuzulassen und folglich eine Offenheit für das Spiel der Kräfte zu schaffen. Mit einer überraschenden Dramaturgie ihre Keynote und einem spielerischen Wechsel zwischen den beiden Speakerinnen, polarisierten sie und erzeugten im Nachspann noch angeregte Diskussionen.

Im Spannungsfeld zwischen Eigenverantwortung, Führung und dem Abgeben der Führung an andere

Andreas Santner ist – neben seinem Brotberuf als Geschäftsführer der Salzburger Werbeagentur IGL –  seit 30 Jahren Vorstand der Salzburger Such- und Vermisstenhundestaffel. Diese ehrenamtliche Tätigkeit liegt ihm spürbar am Herzen. In seinem dynamischen und mitreißenden Vortrag beschrieb er, wie man eine Freiwilligenorganisation mit sehr begrenzten finanziellen Mitteln aber mit scheinbar unbegrenzten Idealismus führt. In Einsätzen bei denen es oft um Leben und Tod geht, bekommt Führung und Zusammenarbeit, die sich vorrangig an gemeinsamen Werten orientiert, eine existenzielle Bedeutung. Denn jedes Mal, wenn das Einsatzteam gerufen wird, herrscht eine Krise: jemand ist in den Bergen verunglückt. Und dann muss es schnell gehen. Die Kunst dabei ist es, im richtigen Moment selbst zu führen oder sich von den Hunden oder anderen Einsatzkräften führen zu lassen. Dazu gehört auch, dass man Verantwortung übernimmt und hilft, selbst wenn die Notlage des zu Rettenden von ihm/ ihr grob fahrlässig herbeigeführt wurde.

Der Kongresstag

Nachdem sich die TeilnehmerInnen durch den morgendlichen Wiener Verkehr gekämpft hatten, starteten alle gespannt in den Kongresstag, welcher nach bereits bewährtem Format ablief. Die vier ersten ImpulsgeberInnen stellten in jeweils 15 Minuten ihre derzeit größten Herausforderungen und Themen vor. Genauere Einblicke boten dann zwei je einstündige Dialogrunden, die zum Mitdiskutieren einluden.

Den Anfang machte Hans Gastenauer: Während wir oft am liebsten über die Erfolgsgeschichten von Unternehmen sprechen und von ihnen lernen wollen, zeigte uns Hans Gastenauer wie man im Worst Case – nämlich der konsequenten Liquidation einer Firma – führt. Dabei wird deutlich, dass gerade in Situationen in denen Mitarbeiter mit der Kündigung konfrontiert sind und die Verbleibenden „ihr eigenes Grab schaufeln“, die Frage nach dem Sinn, mehr denn je beantwortet werden will. Führung heißt dann vor allem, Einfühlungsvermögen zu beweisen und Angebote zur Beantwortung dieser Frage zu machen, um den Blick der Betroffenen auf „ein Leben danach“ zu richten sowie die rechtlichen Möglichkeiten zu Gunsten der Gekündigten bestmöglich auszuschöpfen.

Danach war Sabine Stortenbeek an der Reihe. Wenn Beziehungen zwischen Menschen die Führung übernehmen und wir Beziehung wörtlich nehmen, dann beinhaltet das den Bezug und damit immer auch ein Bezugnehmen auf unsere Mitmenschen. Damit beschrieb Sabine Stortenbeek den kontinuierlichen Prozess des relationalen Führens, welcher es immer wieder von neuem erfordert, die Perspektiven des Gegenübers einzunehmen und sich immer wieder mit den eigenen mentalen Zuständen auseinanderzusetzen. Nur in dem ich bereit bin, mich buchstäblich „zum anderen umzudrehen“, kann ich eine tragfähige (Führungs-)Beziehung schaffen.

Der nächste Impuls kam von Oskar Dohrau. Was passiert, wenn plötzlich alle führen (können)? Oskar Dohrau kann ein Lied davon singen, denn er hat im eigenen Betrieb Holacracy, ein hierarchiefreies Unternehmensmodell, eingeführt und uns von seinen Erfahrungen berichtet. Hierbei wird Selbstorganisation zum zentralen Prinzip. Leadership kann dann auch heißen, die eigenen, über Jahre antrainierten Führungsinstinkte zu ignorieren und stattdessen die anderen dabei zu unterstützen die eigene Führung zu finden.

Den Abschluss des Vormittags machte Valentina Hornek. Als Mitarbeiterin bei Otago Online Consulting beschrieb Valentina was passiert, wenn Individualität die Führung übernimmt. Dann nämlich geben zunehmend die individuellen Talente und Fähigkeiten vor, was passiert und vor allem WIE es passiert. Die wohl angenehmste Nebenwirkung dessen ist, dass selbstgestaltete Prozesse einen hohen Grad an persönlicher Identifikation mit sich bringen. Einfach weil jeder ein Stück von sich – seiner/ihrer Individualität – gegeben hat.

Nach der Mittagspause begleiteten uns die übrigen, ebenso spannenden ImpulsgeberInnen durch den Nachmittag und luden im Anschluss an die 15-Minuten-Impulse zu weiteren Dialogrunden in der Gruppe.

Petra Augustyn, Expertin für künstliche Intelligenz eröffnete den Nachmittag. Keine Sorge! In den nächsten 200 Jahren brauchen wir uns keine Sorgen darüber zu machen, dass alle Arbeitsplätze von Robotern besetzt werden. Stattdessen besteht Leadership heute gerade darin, die zunehmende Technisierung immer auch ethisch zu hinterfragen und mögliche Folgen für die Betroffenen zu bedenken. Wie effizient wir sind, kann Technik bestimmen, ob ihre Nutzung jedoch moralisch vertretbar ist, kann und muss am Ende immer der Mensch beurteilen.

Christian Aigner ist als Fachbereichsleiter bei Vertretungsnetz damit konfrontiert, dass ab 2018 eine Gesetzesänderung die Führung übernimmt. Mit der Gesetzesänderung zur Sachwalterschaft kommen viele Neuerungen, die vor allem auf die Zusammenarbeit und die persönlichen Einstellung und Haltung der MitarbeiterInnen einen Einfluss haben wird: ging es bisher darum, besachwaltete Menschen (vor sich selbst) zu schützen, ändert sich nun aufgrund der Gesetzesänderung der Blickwinkel darauf, besachwalteten Menschen möglichst viel Entscheidungsfreiheit zu geben. Zu dieser Änderung des Grundverständnisses der Arbeit der Sachwalter kommt noch dazu, dass in kurzer Zeit 120 neue MitarbeiterInnen in die Organisation integriert werden müssen, da die Aufgabengebiete zunehmen.

Judith Klaiber ist Theologin, Universitätsassistentin und Expertin für Leadership und Werte. Sie hat sich und uns gefragt, was passiert, wenn Tugenden die Führung übernehmen. Erscheinen sie zunächst abstrakt und verstaubt, zeigt sich schnell, dass sie als persönliche Eigenschaften und Handlungsprinzipien nichts an Aktualität eingebüßt haben. Im Gegenteil, Führung welche sich an – manchmal abstrakt anmutenden – Werten orientieren soll, erhält durch die Berücksichtigung von Tugenden eine konkrete Ergänzung, in dem sie uns immer wieder die Arbeit an uns selbst ins Gedächtnis ruft.

Den Abschluss der ImpulsgeberInnen machte Lars Fehmer. Als Projektmanager bei Agfa Healthcare hat er bottom-up mit seiner Projektorganisation einen Veränderungsprozess im Unternehmen angestoßen. Die interne Zusammenarbeit zwischen den beiden Abteilungen Vertrieb und Projektorganisation lief nicht reibungsfrei und das zeigte sich in einer spürbaren Kundenunzufriedenheit und sinkenden Projektmargen. Mit Hilfe eines Beratungshauses machte er das WIE des Miteinanders bei Agfa zum Thema. Bestehende Prozesse wurden beibehalten, stattdessen änderten sich jedoch die Haltungen der einzelnen Abteilungen zueinander. Ein wertschätzender Umgang brachte bessere Abstimmung zwischen Vertrieb und Projektteam und führte damit schließlich – auch zahlenmäßig – zu erfolgreicheren Projekten.

Die abschließende Rekapitulation des diesjährigen Wiener Leadership Kongresses lieferte der Poetry-Slammer Manuel Thalhammer. Mit seinen genauen Beobachtungen der vergangenen eineinhalb Tage, führte er uns lyrisch wie humoristisch vor Augen, was Keynotes, Inputs und Diskussionen klargemacht haben: wenn äußere Faktoren oder Krisen die Frage aufwerfen, wer die Führung übernimmt, ist dies im konkreten Fall oft schwierig zu entscheiden. In allen Fällen besteht der Unterschied zwischen bloßer Führung und gelungener Führung jedenfalls in der Fähigkeit aufeinander einzugehen, ein gemeinsames Verständnis der Situation herzustellen und einander Vertrauen entgegenzubringen.

Fotocredit: (c) Karina Schneider für den Wiener Leadership Kongress 2017

 

Studie: hat Agilität Zukunft?

Die letzten Jahre wurde vielerorts über Agilität in der Arbeitswelt gesprochen: wie Zusammenarbeit neu organisiert und strukturiert ablaufen kann, jenseits von Hierarchien und Kontrollmechanismen. In der Organisationsentwicklung und Unternehmensführung schien sich dazu regelrecht ein Hype zu entwickeln und die klassische Organisationsformen kamen durch die Befürworter des agilen Arbeitens zusehends in Verruf. Ist Agilität wirklich nur ein Hype oder wird uns dieses Thema in Unternehmen künftig noch stärker betreffen?

Wir haben dazu einen Experten befragt. Der oberösterreichische Unternehmensberater und Querdenker Thomas Gernbauer hat im Frühling diesen Jahres eine Studie im DACH-Raum durchgeführt, mit dem Ziel herauszufinden, wie Unternehmen dem Thema Agilität gegenüberstehen.

1. Welche Hypothese war der Ausgangspunkt für die Befragung?

Agilität wird uns lange begleiten, und ist kein Hype.

2. Was heißt “agile Organisation” für dich und was heißt es für die TN der Studie? Welche wichtigsten Faktoren bestimmen, ob eine Organisation “agil” ist oder nicht?

Laut Studie besteht eine agile Organisation aus: viel Freiheit für die Teilhabenden und flexible funktionsübergreifende und interdisziplinäre Teams. Führungskräfte sind Unterstützer der MitarbeiterInnen und man begegnet sich auf Augenhöhe. Es herrscht ein hohes Maß an Reflexionsvermögen mit einer ausgeprägten Fehlerkultur.

3. Welches Ergebnis aus der Befragung hat deine Hypothese bestätigt und welches hat dich am meisten überrascht?

57,3 Prozent glauben agile Arbeitswelten werden uns länger als 15 Jahre begleiten. Am meisten überrascht hat mich die Bestätigung, dass eine
agile Organisation bei der Haltung des Einzelnen beginnt. Dieser Aussage haben über 80% zugestimmt.

4. Thomas, deine Firma heißt “Aginnity”. Was bedeutet diese Wortschöpfung und wofür steht sie?

Aginnity ist ein Kunstwort und setzt sich zusammen aus AGilität und INNovation. Es steht für einen digitalen Coachingprozess zur Agilitätssteigerung und Innovationsförderung beim Einzelnen.

5. Was empfiehlst du Unternehmen, die sich in Richtung nachhaltige Agilität entwickeln wollen als die ersten 3 Schritte?

Beginnen Sie mit der Haltung Ihrer einzelnen Organisationsmitglieder. Fördern Sie Agilität in kleinen Schritten, um zum Kulturwandel des agilen Verhaltens zu kommen. Nachhaltig beginnen Sie mit kleinen Gruppen bis Sie die kritische Masse erreicht haben. Lassen Sie sich Zeit, aber beginnen Sie jetzt SOFORT. Dabei können Sie vorher und nachher Ihre Organisation mit unserem kostenlosen AgilitätsCheck testen.

Die Kurzzusammenfassung der Studie finden Sie her zum Download.

Vielen Dank für das Gespräch.

Fotocredit: fotolia.com #163578118 © vege

Neue Organisationsformen am Prüfstand: Märchen oder Blueprint?

Hierarchiearme oder gar hierarchiefreie Organisationen scheinen in den letzten Jahren der “neue Schrei” geworden zu sein. Wer etwas auf sich und sein Unternehmen hält, folgt diesem Trend – oder auch nicht. Unter dem Schlagwort “Selbstorganisation” hört und liest man immer häufiger von Organisationen, die neue Wege hinsichtlich der inneren Struktur gehen, die sich in Kreisen oder Netzen aufstellen und MitarbeiterInnen weitaus stärker mitbestimmen lassen als in der Vergangenheit.

Auch im Rahmen unserer Wiener Leadership-Veranstaltungen widmen wir uns immer wieder diesem Thema, so zum Beispiel bei unserer Wiener Leadership Night am 31. Mai 2017 im Looshaus in Wien 1.

Dazu hatten wir jemand eingeladen, der dem “Mythos Selbstorganisation” im Rahmen seiner Masterarbeit auf den Grund geht: Christian Hauser, ehemaliger Personalchef verschiedener namhafter IT-Player in Österreich stellt neue Organisationsformen auf den Prüfstand. Er hat die Leadership Night inhaltlich gestaltet.

Wir haben ihn im Vorfeld dazu befragt:

Herr Hauser, Sie waren bis vor kurzem in verschiedenen leitenden HR-Rollen tätig, zuletzt als Personalchef von Samsung Österreich, und haben sich nun eine Auszeit genommen, um eine Masterarbeit zu schreiben. Was hat Sie inhaltlich zu dieser Master-Arbeit bewogen?

CH:  Die Fragen, was Unternehmen erfolgreich macht und welchen Sinn sie verfolgen. Das hat mich schon immer brennend interessiert. Ich habe hauptsächlich IT Unternehmen, globale und regionale Player, westlicher und östlicher Prägung und ihre Organisationsmechanismen intensiv kennengelernt. Danach fragte ich mich: “war das alles oder gibt’s noch mehr?” So kam ich auf “neue Organisationsformen”, die einen gemeinsamen Nenner haben: sie agieren hierarchiefrei oder stark hierarchiereduziert.

Wie einfach ist es, in Österreich Unternehmen zu finden, die neue Organisationsformen umsetzen bzw. umsetzen wollen?

CH:  Ja es gibt sie tatsächlich, die Unternehmen mit neuen Organisationsformen. Manche hängen es an die große Glocke, die “Hidden Champions” muss man suchen. Wichtig ist, sich von Begriffen wie New Work, Holakratie oder Agilität, etc. nicht blenden zu lassen, sondern genauer hinzuschauen und nachzubohren, was denn “das Neue” konkret ist und wie es tatsächlich funktioniert. In die Transformationsreisen und in die “Experimentierlabors” Einblick nehmen zu dürfen, war extrem spannend in meinen qualitativen ExpertenInneninterviews im Rahmen meiner Masterarbeit.

Was waren für Sie zwei unerwartete Antworten und Erkenntnisse bei Ihrer Befragung der Unternehmen?

CH: Erstens: neue Organisationsformen haben nicht weniger Führung bzw. Führende, sondern sogar mehr. Jammern wird schwierig wenn man selbst im Driver-Seat sitzt und partizipativ Entscheidungen trifft.
Zweitens: Hierarchiefreiheit benötigt ein größeres Ausmaß von Entscheidungsstrukturen und Transparenz für alle. Das muss eine Organisation mal erbringen. GründerInnen und GeschäftsführerInnen genauso wie Mitarbeitende. Nachhaltige Selbstorganisation ist kein Honiglecken, sag ich nur.

Wenn Organisationsformen sich verändern und Hierarchien aufgeweicht oder gar abgeschafft werden, werden  sich auch die Arbeit und die Aufgaben der Personalabteilungen in den Unternehmen verändern. Welche Rolle wird in Ihren Augen HR in Zukunft haben?

CH: Erstens werden ohne hierarchischen Schutzmantel (“HR als Business Partner”) die Karten neu gemischt werden und der Druck gegenüber HR, Erfolgsnachweise zum Unternehmenserfolg zu bringen, wird noch massiver steigen.
Und zweitens wird auch HR experimentieren müssen und dürfen: neue HR-Methoden sind zwingend nötig. Neue Organisationsformen brauchen neue Lösungen, die derzeitigen Lehrbücher sollten wir am Besten gleich “kübeln”.

Wir danken sehr herzlich für das Gespräch.

Fotocredit. presentermedia.com

Wann macht Arbeit Sinn?

Jeden Tag hört man Menschen über die oft so mangelnde Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit sprechen. Arbeit mit Kindern oder kranken Menschen, oder Bio-Bauer zu sein, das würde beispielsweise Sinn machen heißt es da oft.

Woran machen wir den Sinn fest? Das, was wir landläufig als sinnvolle Arbeit bezeichnen, hat, in den meisten Fällen, mit Leben und Lebendigkeit zu tun. Der Sinn geht dort verloren, wo die Lebendigkeit abhanden kommt und Kontrollmechanismen über uns bestimmen. Dort zieht sich die Sinnsuche in die Privatleben und Nebenbeschäftigungen der Menschen zurück; wo Menschen sich mit ganz anderen Dingen beschäftigen, sich „verwirklichen“ und „ausleben“, nebenberuflich Gewerbescheine lösen und ähnliches.

Für viele bedeutet „Sinn“, einen wichtigen und erkennbaren Beitrag leisten zu können. Wir Menschen haben keine Lust darauf, anonym irgendwelche xls-Sheets auszufüllen, Berichte zu schreiben oder stereotype Handgriffe zu machen. Wir Menschen wollen miteinander reden, gemeinsam etwas auf die Beine stellen, etwas bewegen, etwas entscheiden. Wir wollen sehen, dass etwas entsteht und dabei sein, wenn es entsteht.

Das Entstehen der hohen Komplexität in der Arbeitswelt hat mit sich gebracht, dass wir die zu verrichtende Arbeit nicht mehr komplett alleine machen können. Für die einzelnen Arbeitsschritte benötigt es andere Fertigkeiten und Fachkenntnisse, andere Talente und damit andere Menschen. Dadurch ist Kommunikation und Abstimmung noch wichtiger geworden. Wir bringen Motivation und Erfahrung ins Unternehmen ein, werden oft aufgrund der Erfahrung eingestellt und dürfen dann kaum mitbestimmen. Wir wollen über Arbeitsvorgänge und deren Effizienz entscheiden und über andere unternehmerische Fragestellungen, die uns unmittelbar betreffen, bei denen wir uns auskennen und damit einen befriedigenden und wertstiftenden Teil für das Unternehmensergebnis leisten.

Und da sind wir wieder bei der Lebendigkeit: wenn wir Menschen selbst entscheiden und tun dürfen, quasi „lebendig“ sein dürfen, wenn uns vertraut wird, dass wir in der Lage sind uns selbst zum Wohle des Unternehmens zu organisieren und zu entscheiden, dann entsteht Spirit, Identifikation und Sinn. Macht das Sinn?

Karin Weigl

 

Karin Weigl

Karin Weigl