Führen mit Durchblick

Perspektive kommt vom lateinischen Verb perspicere, das bedeutet „durchsehen“, „durchblicken“ und  sie war der Begriff, dem wir vor kurzem ein Wiener Leadership Breakfast widmeten.
Mittels dieses Durchblickens wird nicht nur sichtbar, was sich im Raum befindet, sondern auch das Dazwischen, der Raum selbst. Die Perspektive öffnet den Raum in zweierlei Hinsicht: (1) Durch das Betrachten werde ich mir bewusst, dass ich selbst einen Standpunkt einnehme. (2) Ich erkenne im Raum eine Anordnung, d.h. die Art, wie Menschen, Dinge und Standpunkte sich zueinander verhalten. Wer oder was ist größer, kleiner, nahe, fern, in der Mitte, am Rand?

Im Auge des Betrachters

Die abendländische Kunst hat in der Renaissance einen Coup gelandet, indem sie die Zentralperspektive[1] eingeführt hat. So wurde der dreidimensionale Raum auf der zweidimensionalen Fläche der Leinwand sichtbar, spürbar. Die bildliche Darstellung erlangte eine bis dahin ungekannte Tiefe. Damit gelang es, den Anspruch einer objektiven Ordnung mit der Tatsache in Einklang zu bringen, dass diese objektive Ordnung immer vom Auge der Person abhängt, die den Raum betrachtet.[2]

Vogel- und Froschperspektive

Geht es nicht im Alltag der Organisation genau darum? Hinter all den verschiedenen Blickwinkeln, Betrachtungsweisen und Standpunkten das Verbindende zu entdecken? Einen Ausgleich zu schaffen zwischen der Vogelperspektive der strategischen Entscheidungen der Führungsebene und der Froschperspektive der konkreten Umsetzung in den Abteilungen, den Teams, in der Arbeit der einzelnen MitarbeiterInnen? Wer würde theoretisch nicht zustimmen, wenn gesagt wird, dass alle Perspektiven wichtig sind? Aber wie sieht es in der Praxis aus?

Die Perspektive der anderen einzunehmen ist eine Kompetenz, die man sich aneignen muss. Und die man immer wieder üben muss. Die Geschichte des Films hat uns gezeigt, wie vielschichtig man das Thema Perspektive angehen kann und dass Perspektive nicht nur eine Frage des Raumes ist, sondern auch der Zeit. Der Schnitt entscheidet über den Wechsel und die Aufeinanderfolge der Perspektive, er gibt den Perspektiven einen Rhythmus. Und damit wird immer etwas zum Ausdruck gebracht: eine eher objektive oder eher subjektive Sicht der Dinge zum Beispiel.

Existenzgrund und Fluchtpunkt

Die Perspektive als Möglichkeit der Anordnung in Raum und Zeit ist auch für Organisationen höchst bedeutsam: Welche Ziele sind zentral, wie sind die einzelnen Ziele aufeinander bezogen, hinsichtlich Priorität, aber auch inhaltlich? Wie können diese Ziele erreicht werden? Und wie hängen sie zusammen, in welcher Beziehung stehen sie zum Existenzgrund, zum Unternehmenszweck? Dieser liegt immer außerhalb des konkreten Bildes, das eine Organisation abgibt, es ist der imaginäre Fluchtpunkt, in dem alle Anstrengungen zusammenlaufen.

Leider kommt es immer öfter vor, dass in Chefetagen von großen Unternehmen keine langfristigen Perspektiven entwickelt werden – und zwar nicht nur hinsichtlich der geschäftlichen Belange, sondern vor allem für die MitarbeiterInnen. Frustriert verlassen einst motivierte, leistungsbereite Kräfte diese Organisationen, weil sie keinen Sinn in ihrer Tätigkeit finden können, weil sie in ihrer Perspektive nicht wahrgenommen werden, diese nicht wirksam einbringen können.

Standpunkt und Haltung

Führen wird in dieser Hinsicht zu einer äußerst schwierigen Aufgabe, denn oft muss man strategische Ziele vermitteln, die in Widerspruch zu den Erfahrungen und Standpunkten vieler MitarbeiterInnen stehen. Dennoch sollte eine Führungskraft sich immer überlegen, wie sie Perspektiven geben kann, die nicht zwangsläufig durch ihre Sichtweise und die eigenen Erfahrungen gefiltert sind. Sie sollte ihren Standpunkt klar zum Ausdruck bringen und dennoch nicht so handeln, als ob es der einzig mögliche, der einzig denkbare ist. Das ist eine Frage der Haltung: Wie geht man mit den MitarbeiterInnen um, wie schaut man auf sie?

Autor: Dr. Klaus Neundlinger

[1] https://de.wikipedia.org/wiki/Perspektive

[2] Erwin Panofsky: Die Perspektive als „symbolische Form“. http://www2.uni-jena.de/philosophie/medien/guenzel/pdf/Panofsky_Perspektive%20%281927%29.pdf

Fotocredit: AdobeStock #213794035

Integrität

Ein Gastbeitrag des Wiener Wirtschaftsphilosophen Dr. Klaus Neundlinger, inspiriert durch ein Wiener Leadership Breakfast zum Thema „Integrität“ und den Texten und Fragen von Annette C. Baier, einer neuseeländischen Philosophin, über Vertrauen: wie kann eine Vertrauensbeziehung vor dem Hintergrund von Machtungleichgewichten entstehen (Eltern-Kinder, Männer-Frauen, große und kleine Staaten in der UNO)?

Integrität

Wie viel an Berührung braucht es, um eine menschliche Beziehung zu leben? Und wie viel an Distanz muss geschaffen werden, damit der andere seine Autonomie, seine Würde, auch wirklich gestalten kann? „Integer“ kommt vom lateinischen Wort „tangere“, berühren. Wer aufgrund seines Handelns, seiner Person, der Ausübung seiner oder ihrer Funktion als integer gilt, ist „unantastbar“. Er oder sie lässt sich nicht moralisch bzw. finanziell „korrumpieren“, hält problematischen Einflüssen gegenüberstand. Ob im Berufsleben oder im familiären Umfeld bzw. in Freundschaften: Selbständig zu entscheiden, ohne manipuliert zu werden oder unbegrenzt den Interessen anderer den Vorzug geben zu müssen, ist ein grundlegender Wert. Wir können uns kein Leben in Würde vorstellen, das nicht auf eigenen Entscheidungen beruht, auf einem autonomen Gestaltungsspielraum.

In den Spiegel schauen können

Aber wie kommen wir zu dieser Integrität, zur Unverletzbarkeit der eigenen Person hinsichtlich der Lebensplanung und der Verwirklichung im Beruf? Wir müssen den Umgang mit unserer Freiheit zunächst einmal lernen. Und das heißt, dass unsere Integrität nicht von Beginn an gegeben ist, sondern sich gerade über die Beziehung mit anderen entwickelt. Als Kinder basteln wir uns unsere „Integrität“ erst zusammen: über die Beziehung mit den Eltern, Geschwistern, Betreuerinnen, Lehrern. Dass wir als Person eine Einheit ergeben, lernen wir aus unserem Spiegelbild – und manchmal werden wir später an diese Erfahrung erinnert, wenn wir uns in Situationen befinden, wo wir uns selbst oder andere uns fragen, ob wir uns noch in den Spiegel schauen können.

Eine Position der Perspektiven

Wir müssen uns also von den andern abgrenzen, doch das Lernen wir nur im Umgang mit ihnen. Die Frage ist also, wie Beziehungen beschaffen sein müssen, dass sie Integrität fördern und nicht behindern. Wie viel an Berührung braucht es, und wie viel Distanz? Damit ist ein ständiger Prozess der Nähe oder Ferne angedeutet, ein in konkreten Beziehungen sich vollziehender Entwicklungsprozess. Dieser gelingt dann, wenn ich imstande bin, die Perspektiven und Einstellungen anderer zu integrieren. Es ist also ein ständiges Hin und Her zwischen Integrität und Integration. Wie viel Freiräume in Form von Ansporn und Vertrauen sollen Eltern ihren Kindern zugestehen, und wo sollen sie unterstützen oder klare Grenzen setzen? Wie gehen wir in Freundschaften mit diesem Thema um? Und im Beruf, in der Beziehung zu Kolleginnen und Kollegen, zwischen Führungskraft und Mitarbeitern? Wer integer ist, ist imstande, Position zu beziehen. Für sich zu sprechen. Zu entscheiden. Und doch wird ihm oder ihr das besser gelingen, wenn in diese Position die Perspektiven anderer eingegangen, wenn sie darin berücksichtigt sind.

Die Texte von Annette C. Baier sind in den Tanner Lectures und in ihrem Buch „Moral Prejudices“ erschienen.  https://tannerlectures.utah.edu/_documents/a-to-z/b/baier92.pdf

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Das Frühwarnsystem im Unternehmen

Ein Gastbeitrag von Dr. Birgit Feldhusen.

In unseren Leadership Breakfasts diskutieren wir zentrale Begriffe aus unserer Arbeitswelt. Warum war die ‚Sensibilität‘ Thema bei einem Frühstück? Warum ist sie auf der Liste der Begriffe gelandet, die für eine neue Führungswelt angereichert oder umgedeutet werden müssen? Ist Sensibilität nicht das, was uns verletzbar macht und demzufolge das Gegenteil dessen, was als Kompetenz der Zukunft hoch gehandelt wird? Resilienz?

Wie im Aquarium, so im Unternehmen.

In einer der ersten Statements unserer Frühstücksrunde erfuhren wir sofort, dass im ökologischen System eines Aquariums die Sensiblen zuerst sterben, wenn das System aus der Balance gerät. Das regte an, den Begriff näher zu definieren. Sensitivität = Sensibilität = Vulnerabilität?

Keineswegs! Sensibilität bezieht sich zunächst einmal auf die reine Wahrnehmung, auf die Feinheit der Einstellung unseres Wahrnehmungsapparates. Wie wir dann mit den Inhalten der Wahrnehmung umgehen, ist eine zweite Sache. Damit unser Gehirn möglichst viel Energie spart, neigen wir Menschen dazu, die Inhalte unserer Wahrnehmung in bereits bestehenden Kategorien zu verarbeiten. So reagieren wir in bestimmten Situationen nach bestehenden Mustern, und in einigen eben sehr emotional. Eine sensible, also fein eingestellte Wahrnehmung nimmt schlicht und einfach mehr wahr, es muss mehr verarbeitet werden. So treten auch Verarbeitungsresultate wie emotionale Reaktionen häufiger auf und sensible Menschen werden von außen irrtümlicherweise als grundsätzlich verletzlich(er) – als ‚Mimosen‘ – eingestuft. Die Art der Reaktion auf bestimmte Wahrnehmungen – emotional verletzt oder resilient – hängt aber nicht von dem Maß der Sensibilität ab, sondern von den gemachten Vorerfahrungen und bestehenden Verarbeitungsmustern. Hochsensible können unsensibel reagieren und vice versa.

Kann/ soll man sich abhärten?

Dies warf die Frage auf, ob es möglich sei, die eigene Toleranzschwelle zu erhöhen, sprich die geistigen und seelischen Reaktionen ‚abzuhärten‘, wie man es auch mit körperlichen Reaktionen tun kann. Hier wurden Beispiele genannt wie das Kältempfinden oder die Toleranz Giften gegenüber.

Zum einen wurde diskutiert, dass im Grunde jede Erfahrung, auch jedes Trauma, eine Form der ‚Abhärtung‘ ist, wenn sie gut verarbeitet wird. Seine eigenen Verarbeitungskategorien (kognitive Muster, Werte, Einstellungen) zu erforschen und eventuell anzupassen ist also eine äußerst nützliche Übung im Hinblick auf Resilienz. Das gilt für alle Menschen, aber in besonderem Maße für sensible Menschen. Es sorgt dafür, dass wir selbst besser über unsere Reaktionen entscheiden können.

Differenzierung ist wichtig.

Zum anderen gilt es im Auge zu behalten, dass die Gesamtbelastung gewisse Grenzen nicht überschreitet. Sonst kann es zu verschiedenen Stadien der Überreizung bis zu einem völligen ‚Shut Down‘ des Wahrnehmungssystems kommen. Hier hilft ein augeprägtes Differenzierungsvermögen: was ist wichtig? Was nicht? Auch hier sind die Bandbreiten für sensible Menschen schneller erreicht.

Großes Potenzial für Unternehmen.

In einer hochdynamischen Welt, die von Unternehmen ein ständiges Beobachten des Umfeldes und eine entsprechende Anpassung verlangt, können die Sensiblen das Frühwarnsystem eines Unternehmens im Hinblick auf Entwicklungen, Chancen, Risiken, Kundensituationen und interne Stimmmungslagen sein. Wie im Aquarium reagieren sie zuerst auf Dysbalance oder können feinste Wahrnehmungssplitter zu einer wichtigen Essenz und Erkenntnis zusammenfügen, die in keiner Markanalyse steht.

Zukunftskompetenz.

Nur muss es Mechanismen geben, die dafür sorgen, dass diese Sensoren nicht ‚als erstes sterben‘, d.h. das Unternehmen verlassen oder in einer Überbelastung resignieren.  Es geht wieder einmal um das Thema Diversity und ihren Nutzen im Hinblick auf die Bewältigung von Herausforderungen. Es geht um die Akzeptanz und Wertschätzung der Unterschiedlichkeit von Menschen, diesmal in der Ausprägung unterschiedlicher Wahrnehmungsfähigkeiten.

Sensibilität bzw. eine gesteigerte Wahrnehmungsfähigkeit, wird in Zukunft sinnvollerweise nicht als ‚störendes Merkmal von Mimosen‘ verurteilt, sondern gezielt, als wichtige Kompetenz zur Zukunftsgestaltung  gesucht, eingesetzt und im Hinblick auf emotionale Reagibilität bzw. Resilienz geschult und unterstützt werden. Sensibilität ist eine wichtige Zukunftskompetenz.

Dr. Birgit Feldhusen

Fotocredit: Fotolia.com #94421141 microstock77

Die Früchte der Führung

In einem unserer Wiener Leadership Breakfasts haben wir den Begriff „Fruchtbarkeit“ näher beleuchtet und in Zusammenhang mit “Führung” gestellt. Dabei sind wir rasch in eine spannende Diskussion geraten.

Was hat Fruchtbarkeit mit Führung zu tun?

Diese Frage mag sich vielleicht aufdrängen. Fruchtbarkeit hat mit Samen säen zu tun. Ein Samen kann allerdings nur dann aufgehen, wenn der Boden dafür gut aufbereitet wurde. Der Boden muss fruchtbar sein, damit etwas wachsen kann. Damit eine Saat aufgeht, muss man sich um den Boden kümmern, man muss Steine entfernen, ihn umgraben, Erdschichten vermischen, Humus einbringen, ihn mit Mineralstoffen versorgen. Wasser und Sonne sind dann noch weitere Zutaten, damit etwas wachen kann. Es braucht eine Strategie, aber vor allem Hingabe und Geduld, etwas reifen zu lassen sowie Wille und Liebe. Vielleicht müssen auch manchmal Rückschläge in Kauf genommen werden, bevor geerntet werden kann. Nur den Fokus auf möglichst häufige Ernte zu haben laugt den Boden aus, es braucht also auch Ruhezeiten und ein Brachliegen.

Umgelegt auf eine Organisation und Führung bedeutet das, dass wir einen Kontext schaffen müssen, in dem Fruchtbares entstehen kann. Es braucht die richtigen Umstände, dass etwas geboren werden kann und es braucht eine individuelle, zur Organisation passende Strategie, einen Plan. Das, was geboren werden möchte, kann nicht erzwungen werden – ebenso wie in der Natur. Nicht jeder Boden ist für jede Pflanze gleich gut und nicht jedes Produkt oder jede Organisationsform für einUnternehmen. In Unternehmen sollten wir uns den Kontext ansehen, mit dem wir es zu tun haben und eine Umgebung schaffen, dass das, was aus der Organisation wachen will auch wachsen kann. Nicht jede Strategie ist für jedes Unternehmen geeignet – auch, wenn manchmal so gehandelt wird.

Was ihm blühen wird, weiß nicht mal der Gärtner

Und trotz bester und passender Strategie gehen sowohl in der Natur als auch in Unternehmen Samen auf, die niemand bewusst gesät hat, die „eingeschleppt“ wurden oder der Wind in unseren Garten getragen hat. Dann passiert Unvorhergesehenes, Ungeplantes. Aber ist das automatisch schlecht?

Der libanesische Autor Nassim Nicholas Taleb nennt solche unvorhergesehenen Ereignisse Schwarze Schwäne. Oft werden solche schwarzen Schwäne als unangenehm wahrgenommen, als Ereignisse, die negative Auswirkungen haben, weil sie vom Plan abweichen. Je komplexer ein System, desto wahrscheinlicher tauchen schwarze Schwäne auf. Schwarze Schwäne haben allerdings auch die Eigenschaft, etwas Neues, Unerwartetes hervorzubringen, dessen Nutzen meist erst später erkannt wird, weil etwas anderes geplant war. Bekannte Beispiele solcher schwarzen Schwäne sind die Erfindung der Post-Its, Viagra, oder auch die Entdeckung Amerikas.

Zurück zur Fruchtbarkeit:

Kann Fruchtbarkeit auch ein Fluch sein?

Was passiert, wenn immer jede Saat aufgeht? Wenn immer alles funktioniert? Wir waren uns einig, dass dann keine Erfahrung des Scheiterns und damit des Erfahrung-Machens möglich wäre. Wenn immer alles funktioniert verliert Erfolg wahrscheinlich auch über kurz oder lang seinen Wert. Und die Menschen würden folglich vielleicht sogar überheblich werden. Was uns wieder zurück zum Boden bringt und dazu, auf dem Boden zu bleiben.

Alles was gegen die Natur ist, hat auf die Dauer keinen Bestand.“

meinte Charles Darwin schon vor gut 150 Jahren. Und wir Menschen versuchen tagein tagaus dieses Statement zu widerlegen. Wenn wir Menschen beispielsweise keine Nachkommen zeugen können, beginnen wir „herumzudoktern“: wir beschäftigen uns mit Varianten der künstlichen Befruchtung, in manchen Ländern auch mit Leihmutterschaft. Wir beginnen in den natürlichen Lauf der Natur einzugreifen. Die Frage, „Warum geht es nicht?“ erzeugt Unsicherheit und oft wollen wir ein “Geht-nicht” nicht akzeptieren. Auch im Business nehmen wir Einfluss und versuchen alles, um Erfolg und Ernte einzufahren.

Dort, wo der Mensch in den Lauf der Natur eingreift und die Führung übernimmt, muss er auch dranbleiben und sich kümmern. Als Beispiel brachte eine Teilnehmerin unseres Leadership Breakfasts eine Orangeplantage. Sie hatte selbst gesehen, was passiert war, als die Plantage – also eine künstliche, auf Profit ausgerichtete Monokultur – weiterhin Orangen produzierte, die allerdings niemand mehr erntete. Die Plantage lag nach der Teilung Zyperns im Niemandsland. Das war in den frühen 1980iger Jahren.  Die Orangen fielen irgendwann überreif zu Boden und verfaulten und verschimmelten. Auf den Bäumen wuchsen neue Orangen und weil wieder niemand erntete, fielen auch diese zu Boden und verrotteten. Jahr für Jahr ging das so weiter, mit dem Ergebnis, dass der Landstrich mit einer weißen Schimmelschicht überzogen war und man beim Durchfahren mit dem Auto die Fenster schließen musste: viel Fruchtbarkeit, die allerdings keinen Nutzen hatte…

Das richtige Maß

Fruchtbarkeit und Ernteerfolg ist also auch immer eine Frage des richtigen Maßes – und des Ziels, das damit verfolgt wird. Fruchtbarkeit oder Wachstum ist nicht immer eine gute Sache. Manchmal ist es besser, wenn etwas nicht funktioniert oder „zurückgebaut“ werden muss oder am Ende etwas ganz anderes herauskommt. Womit wir wieder bei den Erfahrungszyklen wären.

Dort, wo der Mensch eingreift und die Führung übernimmt, muss er also dranbleiben. Um Fruchtbares zum Wohle aller entstehen zu lassen braucht es vor allem Vertrauen und das richtige Maß zwischen Strategie und Loslassen, zwischen steuern und geschehen lassen.

karin weigl

Fotocredit: fotolia.com #120832183 © Josip Matic

Ethische Zielfunktionen…

…oder was es braucht, damit Künstliche Intelligenz zum Wohle aller Nutzen stiften kann.


Ein Gastbeitrag von Petra Augustyn, Kennerin der Künstlichen Intelligenz,
www.ktschng.com

“Würde eine überlegene außerirdische Zivilisation die Botschaft senden „Wir werden in wenigen Jahrzehnten ankommen!“, würden wir dann einfach antworten: “Okay, sagt uns Bescheid, wir lassen dann mal das Licht an.“? Vermutlich nicht. Aber genau so gehen wir und so manche Politiker mit Künstlicher Intelligenz um.”
                                               Stephen Hawking, britischer Physiker und Astrophysiker

Wir würden uns auf eine außerirdische Intelligenz vorbereiten – und das in der Gemeinschaft. Warum dann nicht auch auf eine Künstliche? Wenn eine superintelligente Maschine je existieren sollte, dann wären die Implikationen für die Menschheit immens. Selbst wenn nur eine sehr geringe Chance besteht, dass derartige Maschinen in absehbarer Zeit entwickelt werden könnten, ist es wichtig, dass wir anfangen, ernsthaft über die Natur und die Implikationen nachzudenken.

Ethische Zielfunktionen

Shane Legg, einer der Gründer von Deep Mind, entwickelte ethische Zielfunktionen, um bestimmten, ungewünschten Tendenzen entgegenzuwirken. Er empfiehlt den Regierungen, ethische Richtlinien in den Verfassungen festzuschreiben. Künstliche Intelligenz sollte staatlich beaufsichtigt werden, wie Atomkraft, um sich optimal zum Wohle aller nutzen zu lassen.

Hier einige Ansätze aus diesen ethischen Zielfunktionen:

  • Die Menschenwürde muss auf die persönlichen Daten erweitert werden
  • Grundrechte für Datensubjekte (also den Menschen, die KI-Systeme nutzen – im Unterschied zu Datenobjekten, den PCs, und Maschinen)
  • Verkauf persönlicher Daten an Dritte ist zu verbieten, oder es müssen entsprechende Gegenleistungen geboten werden.
  • Die Privatsphäre muss unantastbar und sensorfrei bleiben, es sei denn einem Datenabgriff wird explizit zugestimmt.
  • Es müssen internationale Algorithmen-Abkommen geschlossen werden, die ausländischen Organisationen den Zugriff auf persönliche Daten nur aufgrund von expliziten Gesetzen, Beschlüssen, Verträgen gestatten.
  • Der Export von Spähsoftware muss verboten werden.
  • KI Forscher müssen sich ihrer Verantwortung bewusst sein, die eigene Geschichte verstehen und Aufklärungsarbeit leisten.
  • Aufklärung über Daten gehört in den Schulunterricht
  • Die Sensibilität der gesamten Bevölkerung zum Thema muss erhöht werden.
  • Zivile Organisationen sollten die technologische Revolution nicht jenen überlassen, denen die Demokratie gleichgültig ist, oder die sie als Hemmnis beachten.
  • Und das aller Wichtigste: eine nichtstaatliche Organisation muss dieses Thema anpacken und   auf die Agenda setzen

In einem Blog-Interview anlässlich des Confare Event #Digitalize 2016 – Industrial Innovation, habe ich auch Stellung zu gesellschaftlichen und ethischen Fragestellungen und den Zielfunktionen genommen. Mehr dazu auch hier: http://confare.at/kuenstliche-intelligenz-und-robotik-ist-der-mensch-ersetzbar/

Ohne Blick in die Glaskugel

Was uns jedenfalls bis 2040 ins Haus stehen könnte – ohne in die Glaskugel blicken zu wollen – sind

  • Automobile ohne Fahrer
  • Intelligente Zeitungen (durch flexibles elektronisches Papier)
  • Internet Kontaktlinsen (Virtual Retinal Display)
  • persönliche Roboterassistenten
  • Roboterchirurgen, die knifflige Handgriffe bei Operationen erledigen, die der Mensch nur schwer ausführen kann (bei Operationen am Gehirn zum Beispiel)
  • Telepathie, Brain Gate etc. etc.
  • Quantencomputer

Die Unternehmensberatung McKinsey schätzt in ihrer Studie aus 2017, dass sich mit der Automation von Wissen bis 2025 neun Billionen Dollar verdienen lassen. Die Schlüsseltechnologie dazu ist Künstliche Intelligenz. Mit Robotik, die ohne KI nur ein Haufen Blech wäre, prognostiziert man nochmalsechs Billionen und mit selbstfahrenden Autos weitere vier Billionen.

Roboter mit Gefühlen

Wissenschaftler verstehen mittlerweile das wahre Wesen und die Wichtigkeit der menschlichen Emotion. Gefühle sagen uns, was gut für uns ist und was nicht. Tatsächlich haben sich all unsere Emotionen im Laufe von mehr als 100.000 Jahren entwickelt, um uns vor den Gefahren einer feindlichen Umwelt zu schützen, uns zu helfen und uns fortzupflanzen. Gefühle sind also ein wichtiger Wert, um Entscheidungen darüber zu treffen, was wichtig, teuer, billig, hässlich oder hübsch und kostbar ist. Daher verstehen Wissenschaftler mittlerweile, dass Gefühle kein Luxus sind, sondern ein unabdingbarer Indikator für Intelligenz.

Roboter mit Gefühlen könnten eine Sache von Leben und Tod sein: ein Rettungsroboter wird vorgeschickt, wenn es um Erdbeben, Explosionen etc. geht. Diese Roboter werden eine Vielzahl von Werturteilen treffen, in Hinblick auf wen oder was sie retten und in welcher Reihenfolge. Sie werden lernen müssen Prioritäten zu setzen. Ethische Zielfunktionen für derartige Entscheidungen werden dann nicht von Informatikern erarbeitet werden, sondern im Vorfeld von Philosophen, Theologen, Soziologen und Psychologen. Politiker werden die Aufgabe haben, ethische Zielfunktionen in die Verfassungen zu bringen. Denn: künstliche Intelligenz muss staatlich geregelt sein, um einen optimalen Nutzen stiften zu können. Zum Wohle aller.

Petra Augustyn, Expertin für Künstliche Intelligenz und Entreprenesse, www.ktschng.com

Fotocredit: Fotolia.com #70987133 © Inok

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