Begegnung bringt Produktivität.

Kürzlich war ich wieder einige Tage bei einem produzierenden österreichischen Unternehmen. Das Ziel der neuen Geschäftsführung dort ist es, die Produktivität zu steigern. Das, was mir als erstes auffiel waren die geschlossenen Türen im ganzen Unternehmen. Die Gänge waren leer und was sich hinter den Bürotüren abspielte war ruhig und nicht erkennbar. Selten sah man die eine oder andere Person zwischen zwei Zimmern hin und her gehen, oder auf dem Weg zum Kaffeebereich. Aber niemand hielt sich am Gang auf, selbst in der Kaffee-Ecke waren nur äußerst selten Leute zu finden. Schon gar nicht in Grüppchen zu gegenseitigem Austausch und Begegnung.

Ich war überrascht, denn so extrem hatte ich es noch nicht erlebt. Solche Entwicklungen der Unternehmenskultur sind immer auch Zeichen der Führung und – nach Gesprächen mit dem Management-Team – waren die letzten Jahre geprägt von Aussagen und Sichtweisen wie „wenn ich nicht an meinem Arbeitsplatz bin, dann arbeite ich nicht.“ Das soll sich nun im Unternehmen ändern, aber so einfach ist das auch wieder nicht, denn eine solche Führungskultur lässt sich nicht von heute auf morgen „ausradieren“ wie einen schlecht gesetzten Strich in einer Zeichnung. Dazu braucht es Zeit und Raum, damit Begegnung stattfinden kann.

Raum für Begegnung?

In vielen Organisationen stellt man sich bei allen Themenstellungen die Frage: „was kommt dabei heraus“? Ist es messbar und kann es in einem konkreten Beitrag für das Unternehmen festgemacht werden?  Bei einer solchen Betrachtung schneidet der Aspekt Begegnung wohl oberflächlich gesehen schlecht ab, denn Begegnung ist de facto nicht direkt messbar. Zwanglose stattfindende Begegnung wurde oft zugunsten von (vermeintlicher) Effizienz wegrationalisiert. Und dennoch trägt sie einen wichtigen Beitrag zur Produktivität bei. Denn bei informellen Gesprächen findet ein Informationsaustausch statt, Informationen am „schnellen Dienstweg“ werden weitergegeben, die das Schreiben eines e-Mails ersetzen. Vertrauen entsteht, das ein Arbeiten ohne dauernde Absicherung benötigt. In der modernen Bürogestaltung geht der Trend genau dorthin, nämlich offenere Büros zu haben und viele verschiedene kleine Inseln um sich zusammenzusetzen und treffen zu können.

Zeit für Begegnung?

Ein zweiter Faktor ist wesentlich für eine gelingende Begegnung und das ist die Zeitqualität: dürfen wir uns für Treffen und Gespräche offiziell Zeit nehmen? Begegnung braucht das Gefühl der Sicherheit, damit sie stattfinden kann, dass Gefühl, dass wir uns Zeit nehmen dürfen miteinander zu sprechen und in Austausch zu gehen. Dort, wo wir uns dbzgl. unsicher fühlen vermeiden wir sie und ziehen uns zurück. Im Business-Kontext gibt es dafür nach wie vor oft zu wenig Zeit – abseits von Meetings. Und auch die Unternehmensführung versucht vielerorts Begegnung zu fördern. Allerdings muss sie dazu selbst sichtbar und greifbar werden – sich Zeit zu nehmen auf die Mitarbeiter zu zugehen. Denn Begegnung findet immer statt – und sei es nur durch kleine Zeichen in der Körpersprache – oder eben durch völlige Abwesenheit.

Entwicklung durch Begegnung.

Schon bei kleinen Kindern sieht man, wie wichtig Bezugspersonen sind, um sich zu entwickeln. Und auch später, im Erwachsenenleben hört diese Entwicklung nicht auf, sie verändert sich nur, wird möglicherweise bewusster. Edmund Husserl, deutscher Philosoph und Phänomenologe meint, wir brauchen den anderen um ein Selbstverständnis bekommen zu können. Die andere Person löst also etwas aus in uns, mit dem wir sonst vielleicht nicht in Berührung gekommen wären. Sie bietet uns Anstoß nachzudenken, zu reflektieren, unser Verhalten zu beobachten, uns weiterzuentwickeln, reifer und bewusster zu werden.

Verschiedene neue Organisationsformen und Arbeitsmodelle nutzen Zeit und Raum für (Selbst-)Reflexion als einen wesentlichen Eckpfeiler ihrer Unternehmenskultur: die Begegnung mit sich selbst und mit anderen. Um Reflexion in der Gruppe möglich zu machen, braucht es Vertrauen und das entsteht auch nicht von heute auf morgen, sondern baucht Zeit und Raum. Bewusstheit über Begegnungen erfolgt erst über die Reflexion: wie war mein Umgang mit anderen? Was war mein Beitrag zu einem Gespräch? Wie reagieren die anderen auf mich? Auf welche Weise verhalte ich mich mit verschiedenen Menschen unterschiedlich?

Produktivität folgt Erkenntnis folgt Begegnung.

Es muss aber auch nicht eine andere Organisationsform sein, die Austausch fördert und möglich macht. In der eingangs beschriebenen Organisation sucht der neue Firmenchef regelmäßig Gespräche mit den MitarbeiterInnen und zwar nicht nur auf Führungsebene. Das Feedback der Menschen im Unternehmen zeigt, dass sie nun endlich das Gefühl haben, gehört zu werden, ernst genommen zu werden und, dass sich etwas bewegt. In einer Befragung verschiedener MitarbeiterInnen kam heraus, dass die Motivation und Produktivität in den letzten Monaten messbar gestiegen ist und dass sei vor allem dem Interesse der Geschäftsführung an den MitarbeiterInnen geschuldet. Und auch für den Firmenchef brachten diese Gespräche viele Erkenntnisse und ein tiefes Wissen und Verständnis für die Organisation. Erkenntnisse, die wesentlich sind, um das Unternehmen durch den aktuellen Wachstums- und Veränderungsprozess manövrieren zu können und die Produktivität im Schulterschluss mit den MitarbeiterInnen zu steigern.

Karin Weigl

Fotocredit: fotolia.com  #91846153 Zarya Maxim

Führen mit Durchblick

Perspektive kommt vom lateinischen Verb perspicere, das bedeutet „durchsehen“, „durchblicken“ und  sie war der Begriff, dem wir vor kurzem ein Wiener Leadership Breakfast widmeten.
Mittels dieses Durchblickens wird nicht nur sichtbar, was sich im Raum befindet, sondern auch das Dazwischen, der Raum selbst. Die Perspektive öffnet den Raum in zweierlei Hinsicht: (1) Durch das Betrachten werde ich mir bewusst, dass ich selbst einen Standpunkt einnehme. (2) Ich erkenne im Raum eine Anordnung, d.h. die Art, wie Menschen, Dinge und Standpunkte sich zueinander verhalten. Wer oder was ist größer, kleiner, nahe, fern, in der Mitte, am Rand?

Im Auge des Betrachters

Die abendländische Kunst hat in der Renaissance einen Coup gelandet, indem sie die Zentralperspektive[1] eingeführt hat. So wurde der dreidimensionale Raum auf der zweidimensionalen Fläche der Leinwand sichtbar, spürbar. Die bildliche Darstellung erlangte eine bis dahin ungekannte Tiefe. Damit gelang es, den Anspruch einer objektiven Ordnung mit der Tatsache in Einklang zu bringen, dass diese objektive Ordnung immer vom Auge der Person abhängt, die den Raum betrachtet.[2]

Vogel- und Froschperspektive

Geht es nicht im Alltag der Organisation genau darum? Hinter all den verschiedenen Blickwinkeln, Betrachtungsweisen und Standpunkten das Verbindende zu entdecken? Einen Ausgleich zu schaffen zwischen der Vogelperspektive der strategischen Entscheidungen der Führungsebene und der Froschperspektive der konkreten Umsetzung in den Abteilungen, den Teams, in der Arbeit der einzelnen MitarbeiterInnen? Wer würde theoretisch nicht zustimmen, wenn gesagt wird, dass alle Perspektiven wichtig sind? Aber wie sieht es in der Praxis aus?

Die Perspektive der anderen einzunehmen ist eine Kompetenz, die man sich aneignen muss. Und die man immer wieder üben muss. Die Geschichte des Films hat uns gezeigt, wie vielschichtig man das Thema Perspektive angehen kann und dass Perspektive nicht nur eine Frage des Raumes ist, sondern auch der Zeit. Der Schnitt entscheidet über den Wechsel und die Aufeinanderfolge der Perspektive, er gibt den Perspektiven einen Rhythmus. Und damit wird immer etwas zum Ausdruck gebracht: eine eher objektive oder eher subjektive Sicht der Dinge zum Beispiel.

Existenzgrund und Fluchtpunkt

Die Perspektive als Möglichkeit der Anordnung in Raum und Zeit ist auch für Organisationen höchst bedeutsam: Welche Ziele sind zentral, wie sind die einzelnen Ziele aufeinander bezogen, hinsichtlich Priorität, aber auch inhaltlich? Wie können diese Ziele erreicht werden? Und wie hängen sie zusammen, in welcher Beziehung stehen sie zum Existenzgrund, zum Unternehmenszweck? Dieser liegt immer außerhalb des konkreten Bildes, das eine Organisation abgibt, es ist der imaginäre Fluchtpunkt, in dem alle Anstrengungen zusammenlaufen.

Leider kommt es immer öfter vor, dass in Chefetagen von großen Unternehmen keine langfristigen Perspektiven entwickelt werden – und zwar nicht nur hinsichtlich der geschäftlichen Belange, sondern vor allem für die MitarbeiterInnen. Frustriert verlassen einst motivierte, leistungsbereite Kräfte diese Organisationen, weil sie keinen Sinn in ihrer Tätigkeit finden können, weil sie in ihrer Perspektive nicht wahrgenommen werden, diese nicht wirksam einbringen können.

Standpunkt und Haltung

Führen wird in dieser Hinsicht zu einer äußerst schwierigen Aufgabe, denn oft muss man strategische Ziele vermitteln, die in Widerspruch zu den Erfahrungen und Standpunkten vieler MitarbeiterInnen stehen. Dennoch sollte eine Führungskraft sich immer überlegen, wie sie Perspektiven geben kann, die nicht zwangsläufig durch ihre Sichtweise und die eigenen Erfahrungen gefiltert sind. Sie sollte ihren Standpunkt klar zum Ausdruck bringen und dennoch nicht so handeln, als ob es der einzig mögliche, der einzig denkbare ist. Das ist eine Frage der Haltung: Wie geht man mit den MitarbeiterInnen um, wie schaut man auf sie?

Autor: Dr. Klaus Neundlinger

[1] https://de.wikipedia.org/wiki/Perspektive

[2] Erwin Panofsky: Die Perspektive als „symbolische Form“. http://www2.uni-jena.de/philosophie/medien/guenzel/pdf/Panofsky_Perspektive%20%281927%29.pdf

Fotocredit: AdobeStock #213794035

Führung & Gärtnern.

oder: Tradition und Zeitgeist kontra Zeitlosigkeit der Gesetzmäßigkeiten der Natur.
Ein Gastbeitrag von Dr.in Monika Kerbl.

Mitten im Winter  “der Garten” als Thema?
Erster Einwand: Das ist gegen den Trend, da fehlt die Aktualität.
Weitere  Bedenken: Reicht da meine Vorstellungskraft, dass ich mich in das, was ich beim Gärtnern erlebe, hineindenken kann? Und können in der dunklen und kalten Zeit inspirierende Bilder in den Köpfen der Leserinnen und Leser entstehen? Andererseits – die Wintersonnenwende ist Ursprung der Tradition eines Festes, wo ein grüner Baum die Zuversicht symbolisiert, dass auf die kahle Zeit eine Periode des lebendigen Blühens und Fruchtens folgt.

Gestalten.

Als ich vor sieben Jahren einen Garten übernahm, erlebte ich diesen Übergang intensiv.
Es war  mitten im Winter. Der Garten, den ich aus dem Sommer in üppiger Pracht in Erinnerung hatte, wirkte kahl und leblos. In diesem Stadium ist die vorrangige Führungsaufgabe das Gestalten, dafür braucht es im Garten Vorstellungsvermögen und Einblick in größere Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten der Natur. Ich lernte ein organisch aus den Gegebenheiten entstehendes Planen, fern von Wunschdenken, kennen.

Vorstellungsvermögen und Einblick.

Wahrnehmend ging ich durch den Garten, ließ Vorstellungsbilder entstehen und auf mich wirken. Jede Pflanzenart hat ihre spezifischen Bedürfnisse. Darüber hinaus gibt es Wechselwirkungen zwischen Pflanzengattungen. Ein harmonisches Ganzes aufzubauen setzt Klarheit über die Ziele im Garten voraus – Nutzpflanzen, Zierpflanzen, Erholungsoasen? Ein besonderes Fachbuch half mir, ganzheitliche Grundlagen fürs Gärtnern zu entwickeln – und dabei mein Verständnis für Führungsverantwortung zu vertiefen:

“In den Gärten des Managements: Für eine bessere Führungskultur” von Matthias Nöllke, erschienen als Haufe Sachbuch Wirtschaft.

Das Buch beginnt damit, den Garten als gestaltete Natur zu begreifen, und mit der grundsätzlichen Zugewandtheit zum Leben in seiner überbordenden Vielfalt. Gedanken, die zu zeitlosen und aktuellen Fragen anregen:

Sichtweisenwechsel.

Haben Sie die Organisation, in der Sie wirken, schon einmal als gestaltete Natur betrachtet? Und wenn ja, was folgt für Sie daraus? Wie gehen Sie mit Komplexität und Unvorhersehbarem um? Die “VUCA-Welt” (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) ist im Organisationszusammenhang ein aktuell heiß diskutiertes Thema, im Garten alltägliche Erfahrung. Das Buch beleuchtet Themen wie “Nachhaltig führen”, was vielleicht nahe liegt, doch auch  “Mitarbeiter fördern”, “Innovationsräume schaffen” und  “Individualität schützen” in Analogien aus dem Erfahrungsschatz des Gärtnerns.

Zum Beispiel bei “Individualität schützen” zeigt die Form eines “Senkgartens” u.a. folgende Anliegen auf:

Erstens: Sensiblen Gewächsen, nämlich den “kreativen Individualisten” und den “weichherzigen Gemütsmenschen”, einen Schutzraum bieten, vor Wetterunbillen und vor anderen Pflanzen. “Geben Sie komplizierten Menschen eine Chance” steht da als Tipp, im krassen Widerspruch zu den gängigen Stelleninseraten, die auf “hohe Leistungsbereitschaft” abzielen oder vor allem “Belastbarkeit” suchen. Der Wert der sensiblen Gewächse kann in ihrem Potential als Hidden-Champions liegen, oder in ihrer freundlichen Art, die den Boden verbessert, aus dem andere ihre Kraft beziehen, meint der Autor.
Und weiter: “Natürlich genügt nett sein allein nicht”, doch es ist ein deutliches Signal an andere, wenn die Ehrlichen und Hilfsbereiten mal nicht “die Dummen sind”.

Zweitens: Unter den “Charakterpflanzen” findet sich dann der Rittersporn: schön, empfindlich und hochgiftig. Seine Besonderheit: Er kann Nähe zu Seinesgleichen nicht gut ertragen und gedeiht nur auf Boden, der dieser Gattung immer wieder frisch zur Verfügung gestellt wird. Er steht symbolisch für einen Mitarbeiter-Typus auffälliger Leistungsträger, die Ihre Hochleistung unter der Voraussetzung erbringen, dass sie die volle Unterstützung ihrer Vorgesetzten haben, die sie insbesondere von störenden Einflüssen abschirmen.

Kooperation ohne Incentives.

Spätestens bei diesem Punkt erkannte ich, der Anspruch an Führung im Stile des Gärtnerns ist hoch, denn: Pflanzen sind “kooperativ” in einem besonderen Sinne: Sie folgen verlässlich ihrer Bestimmung, wie diese in ihrem Samen angelegt ist. Wo die Umfeld-Bedingungen für die Pflanze passen, leistet sie ihren Beitrag. Incentivierung spielt keine Rolle, Druck ebenso wenig. Pflanzen “spiegeln” durch die Ergebnisse die Kompetenz der Gartenführung.

Das Buch bewirkte aber noch mehr, als mir Einsichten mitzugeben: es regte mich an, darüber hinaus eigene Analogie-Gedanken während der Gartenarbeit anzustellen.Zum Beispiel erkannte ich bald, dass sich in der “stillen Winterperiode” unter der Schneedecke sehr wohl etwas tut, in der Winterruhe bereitet die Natur den Frühling vor. Das junge Grün drängt kraftvoll hervor, sobald die Temperaturen milder werden. Die Aufgabe des Gärtners ist es dabei, Raum zu schaffen, die Überreste der vergangenen Wachstumsperiode, die in der Kälte noch als Schutz für die Wurzeln dienten, zu entsorgen. Während ich die Erdbeertöpfe von abgestorbenen Blättern befreite, kam mir eine Organisation in den Sinn, mit der ich zu tun hatte. Mir schien dort die Weiterentwicklung bzw. Neuentwicklung von Angeboten zu kurz zu kommen. Lag es etwa gar nicht an einem Mangel an kreativen Fähigkeiten? Fehlten nicht vielmehr Voraussetzungen wie das Ausräumen von in der Vergangenheit bewährten jedoch nicht mehr fruchtbaren Strukturen? Oder wären Auszeiten hilfreich?

Gärtnern und die “Gärten des Managements” hatten ihre Wirkung auf mich: Ich war eine immer besonders offen für innovative Trends und Ansätze, doch manchmal ungeduldig mit Sichtweisen wie “das war schon immer so”. Inzwischen bin ich auf Traditionen wie auf neue Zugänge neugierig und bereit, zu hinterfragen, was an Einsichten über die unverändert wirkende Natur hinter den einen oder anderen steckt.

Monika Kerbl, Dr.in
Impulsgeberin & Mentorin

www.m-kerbl.link
Blog: https://mkerbl.wordpress.com/

Fotocredit: Fotolia #106201829  © Trueffelpix

Warum Erfahrung nicht alles ist.

Warum ist es für viele von uns Menschen – zumindest in der westlichen Welt – so wichtig, möglichst „alles richtig“ zu machen? Und was bedeutet „richtig“ oder „falsch“ überhaupt. Beides sind Annahmen, die aus unseren Erfahrungen kommen.

Erfahrung ist im Business eine sehr gefragte Ressource. Im Recruiting, beispielsweise, suchen wir zumeist Menschen, die auf einem Gebiet Erfahrung, einen Track Record, haben. Erfahrung ist also wichtig. Und genau aus dieser Erfahrung wissen wir, was funktioniert oder funktionieren kann und was nicht. Erfahrung kann uns die Arbeit erleichtern und uns davor bewahren Risiken einzugehen. Je mehr jemand Erfahrung auf einem Gebiet hat, desto leichter scheint es zu sein, sich bei Planungen und Entscheidungen durchzusetzen. Viele Führungskräfte werden zu solchen aufgrund ihrer Erfahrung.

In unserer komplexen Welt begegnen wir allerdings täglich neuen Herausforderungen, die oftmals mit Erfahrungen nicht zu lösen sind. Also sind wir gezwungen, etwas Neues auszuprobieren. Das, was unsere Welt seit je her weitergebracht hat, waren Experimente. Ohne Experimente gäbe es keinen Fortschritt.

Prof. Dr. Hans A. Wüthrich hat am Wiener Leadership Kongress im November über die Wichtigkeit von Experimenten in Organisationen gesprochen: nicht alles, was wir ausprobieren funktioniert – aber alles, was funktioniert, wurde einmal ausprobiert.

Ein Experiment bedeuten, sich darauf einzulassen, dass das Ergebnis offen ist. Ein Experiment bedeutet im Jetzt zu entscheiden, was der nächste Schritt ist. Eine genaue Planung ist da nicht hilfreich, denn es geht darum flexibel zu agieren und sich an den momentanen Gegebenheiten auszurichten.

Für uns BeraterInnen kann das manchmal eine Herausforderung sein, da wir ja oft genau aufgrund unserer Erfahrung in Unternehmen geholt werden und unserer Kunden gerne schon wissen möchten, wie ein Beratungsprozess ausgeht. Ein guter Mix aus Erfahrung und der Offenheit und dem Gespür, wann es wichtig ist, sich auf etwas komplett Neues einzulassen, also intelligent zu experimentieren, ist dabei eines der Erfolgsrezepte – auch für Organisationen.

Oder wie Albert Einstein einst sagte: „Phantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt.“

Club-Urlaub in Patagonien – Was macht Komplexität mit uns?

Teilen wir uns doch mal die Geschäftswelt ein. In Fragestellungen, die einfach, kompliziert, komplex und chaotisch sind.

Einfach sind dann Fragestellungen, wie z.B. folgende Situation am Kaffeeautomaten: „Der Kaffee ist alle, sagt die Anzeige der Kaffeemaschine. Wo finde ich neue Kaffeebohnen und wie bekomme ich die in die Maschine?”

Einfache Fragestellungen lassen sich sehr effizient mit einer To-do-Liste lösen. In diesem Falle würde über der Kaffeemaschine ein Zettel hängen, der folgendermaßen lauten könnte:
„Wenn die Kaffeemaschine im Display anzeigt, dass die Kaffeebohnen alle sind, dann mache den Schrank zu deiner rechten auf, nimm eine Packung Kaffeebohnen heraus und schütte ihren Inhalt in das Fach rechts hinten an der Kaffeemaschine. Bevor du die Bohnen dort rein schüttest, nimm den Deckel des Faches ab (siehe Symbol Kaffeebohne). Wenn das Fach voll ist, tue den Deckel auf das Fach. Stelle den restlichen Inhalt wieder in den Schrank und drücke an der Kaffeemaschine das Symbol OK. Dann mache dir deinen Kaffee. Guten Durst!”

Bei einfachen Fragestellungen kann man natürlich auch mal schnell eine Kollegin oder einen Kollegen fragen, das ist evtl. für den Fragenden effizient, aber nicht für die, die immer gefragt werden.

Kompliziert sind Fragestellungen, wie z.B. das Verbuchen von Eingangsrechnungen. Ein Eingangsrechnung erreicht auf digitalem oder dem Postweg das Unternehmen und wird in die Finanzbuchhaltung weitergeleitet. Dort wird geprüft, ob die Leistung bestellt, wurde, ggf. von wem sie bestellt wurde, ggf. muss der Besteller oder ein Vorgesetzter eine Freigabe für die Bezahlung der Rechnung geben, dann wird kontiert, Zahlung angestoßen. usw. Eine Reihe bekannter Schritte, die in einer bekannten Ursache-Wirkung-Beziehung (wenn-dann) stehen. In der Regel sind alle wenn-dann-Beziehungen bekannt. Sollte es doch einmal eine geben, die unbekannt ist, dann wird sie durch den Vorgesetzten oder das Team oder einen anderen Sondermechanismus geklärt.

Komplizierte Dinge lassen sich sehr effizient mit einem Prozess bzw. seiner Beschreibung lösen. Das Wissen über die Ursache-Wirkungs-Beziehungen ist vorhanden und kann sich daher beschreiben lassen. Analysen sind möglich und sinnvoll. Es gibt nur sehr wenige unbekannte Beziehungen bei komplizierten Dingen. Kleine komplizierte Dinge sind einfach. Große komplizierte Dinge sind immer noch kompliziert, z.B. Fahrräder, Schiffe, Windmühlen. Bei komplizierten Fragestellungen sind Best Practices, also das Kopieren von bewährten Vorgehensweisen, hilfreich, oder auch Blueprints.

Kommen wir nun zu komplexen Fragestellungen. Die haben die Eigenschaft, dass man die der Aufgabe zugrundeliegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht kennt. Oder man glaubt sie zu kennen, kann aber nicht garantieren, dass jedes Mal das gleiche Ergebnis heraus kommt. Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen können durch Ausprobieren erkennbar gemacht werden.  Aber wie gesagt, sind sie erkannt, gibt es keine Garantie, dass sie beim nächsten Mal das exakt gleiche Ergebnis liefern.

Nehmen wir einen neuen Mitarbeiter, den wir gerne für unser Unternehmen gewinnen würden. Wir haben Wissen über eine bestimmte Abfolge von Tätigkeiten, die zur letzten Einstellung geführt haben. Würden wir diese Schritte erneut ausführen, können wir nicht garantieren, dass das Ergebnis ein neuer Kollege ist. Wir haben relativ große Unsicherheit in der Vorgehensweise.

Komplexe Fragestellungen lassen sich nicht vorab analysieren, da es keine bekanntes Wissen über die wenn-dann-Beziehungen gibt. Sie lassen sich auch nicht mit einem Prozess beantworten. Komplexe Fragestellungen beinhalten Überraschungen und können nur mit einem System, dass für Überraschungen geeignet ist, beantwortet werden. Dazu gehören Experimente und Menschen in Interaktion. Transparenz ist auch sehr sinnvoll, da sie das Lernen fördert.

Komplexe Fragestellungen sind für klassische, hierarchische, arbeitsteilige Organisationen eine große Herausforderung. Die Organisation versucht die Überraschungen mit Mitteln, die für eine Welt ohne Überraschungen sehr effizient sind, entgegenzutreten. Das führt zwangsläufig zu Erstarrung und damit einhergehend einem deutlichen Nachlassen der Wettbewerbsfähigkeit.

Das ist so, als wenn wir mit der Erfahrung über All-inclusive-Urlaub im Robinson-Club eine Expedition in Patagonien durchführen wollen.

Enjoy the change!

Winald Kasch

PS Mehr zu dem Thema kompliziert vs. komplex z.B. in Büchern von Niels Pfläging.

Winald Kasch

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