Warum Erfahrung nicht alles ist.

Warum ist es für viele von uns Menschen – zumindest in der westlichen Welt – so wichtig, möglichst „alles richtig“ zu machen? Und was bedeutet „richtig“ oder „falsch“ überhaupt. Beides sind Annahmen, die aus unseren Erfahrungen kommen.

Erfahrung ist im Business eine sehr gefragte Ressource. Im Recruiting, beispielsweise, suchen wir zumeist Menschen, die auf einem Gebiet Erfahrung, einen Track Record, haben. Erfahrung ist also wichtig. Und genau aus dieser Erfahrung wissen wir, was funktioniert oder funktionieren kann und was nicht. Erfahrung kann uns die Arbeit erleichtern und uns davor bewahren Risiken einzugehen. Je mehr jemand Erfahrung auf einem Gebiet hat, desto leichter scheint es zu sein, sich bei Planungen und Entscheidungen durchzusetzen. Viele Führungskräfte werden zu solchen aufgrund ihrer Erfahrung.

In unserer komplexen Welt begegnen wir allerdings täglich neuen Herausforderungen, die oftmals mit Erfahrungen nicht zu lösen sind. Also sind wir gezwungen, etwas Neues auszuprobieren. Das, was unsere Welt seit je her weitergebracht hat, waren Experimente. Ohne Experimente gäbe es keinen Fortschritt.

Prof. Dr. Hans A. Wüthrich hat am Wiener Leadership Kongress im November über die Wichtigkeit von Experimenten in Organisationen gesprochen: nicht alles, was wir ausprobieren funktioniert – aber alles, was funktioniert, wurde einmal ausprobiert.

Ein Experiment bedeuten, sich darauf einzulassen, dass das Ergebnis offen ist. Ein Experiment bedeutet im Jetzt zu entscheiden, was der nächste Schritt ist. Eine genaue Planung ist da nicht hilfreich, denn es geht darum flexibel zu agieren und sich an den momentanen Gegebenheiten auszurichten.

Für uns BeraterInnen kann das manchmal eine Herausforderung sein, da wir ja oft genau aufgrund unserer Erfahrung in Unternehmen geholt werden und unserer Kunden gerne schon wissen möchten, wie ein Beratungsprozess ausgeht. Ein guter Mix aus Erfahrung und der Offenheit und dem Gespür, wann es wichtig ist, sich auf etwas komplett Neues einzulassen, also intelligent zu experimentieren, ist dabei eines der Erfolgsrezepte – auch für Organisationen.

Oder wie Albert Einstein einst sagte: „Phantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt.“

Club-Urlaub in Patagonien – Was macht Komplexität mit uns?

Teilen wir uns doch mal die Geschäftswelt ein. In Fragestellungen, die einfach, kompliziert, komplex und chaotisch sind.

Einfach sind dann Fragestellungen, wie z.B. folgende Situation am Kaffeeautomaten: „Der Kaffee ist alle, sagt die Anzeige der Kaffeemaschine. Wo finde ich neue Kaffeebohnen und wie bekomme ich die in die Maschine?”

Einfache Fragestellungen lassen sich sehr effizient mit einer To-do-Liste lösen. In diesem Falle würde über der Kaffeemaschine ein Zettel hängen, der folgendermaßen lauten könnte:
„Wenn die Kaffeemaschine im Display anzeigt, dass die Kaffeebohnen alle sind, dann mache den Schrank zu deiner rechten auf, nimm eine Packung Kaffeebohnen heraus und schütte ihren Inhalt in das Fach rechts hinten an der Kaffeemaschine. Bevor du die Bohnen dort rein schüttest, nimm den Deckel des Faches ab (siehe Symbol Kaffeebohne). Wenn das Fach voll ist, tue den Deckel auf das Fach. Stelle den restlichen Inhalt wieder in den Schrank und drücke an der Kaffeemaschine das Symbol OK. Dann mache dir deinen Kaffee. Guten Durst!”

Bei einfachen Fragestellungen kann man natürlich auch mal schnell eine Kollegin oder einen Kollegen fragen, das ist evtl. für den Fragenden effizient, aber nicht für die, die immer gefragt werden.

Kompliziert sind Fragestellungen, wie z.B. das Verbuchen von Eingangsrechnungen. Ein Eingangsrechnung erreicht auf digitalem oder dem Postweg das Unternehmen und wird in die Finanzbuchhaltung weitergeleitet. Dort wird geprüft, ob die Leistung bestellt, wurde, ggf. von wem sie bestellt wurde, ggf. muss der Besteller oder ein Vorgesetzter eine Freigabe für die Bezahlung der Rechnung geben, dann wird kontiert, Zahlung angestoßen. usw. Eine Reihe bekannter Schritte, die in einer bekannten Ursache-Wirkung-Beziehung (wenn-dann) stehen. In der Regel sind alle wenn-dann-Beziehungen bekannt. Sollte es doch einmal eine geben, die unbekannt ist, dann wird sie durch den Vorgesetzten oder das Team oder einen anderen Sondermechanismus geklärt.

Komplizierte Dinge lassen sich sehr effizient mit einem Prozess bzw. seiner Beschreibung lösen. Das Wissen über die Ursache-Wirkungs-Beziehungen ist vorhanden und kann sich daher beschreiben lassen. Analysen sind möglich und sinnvoll. Es gibt nur sehr wenige unbekannte Beziehungen bei komplizierten Dingen. Kleine komplizierte Dinge sind einfach. Große komplizierte Dinge sind immer noch kompliziert, z.B. Fahrräder, Schiffe, Windmühlen. Bei komplizierten Fragestellungen sind Best Practices, also das Kopieren von bewährten Vorgehensweisen, hilfreich, oder auch Blueprints.

Kommen wir nun zu komplexen Fragestellungen. Die haben die Eigenschaft, dass man die der Aufgabe zugrundeliegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht kennt. Oder man glaubt sie zu kennen, kann aber nicht garantieren, dass jedes Mal das gleiche Ergebnis heraus kommt. Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen können durch Ausprobieren erkennbar gemacht werden.  Aber wie gesagt, sind sie erkannt, gibt es keine Garantie, dass sie beim nächsten Mal das exakt gleiche Ergebnis liefern.

Nehmen wir einen neuen Mitarbeiter, den wir gerne für unser Unternehmen gewinnen würden. Wir haben Wissen über eine bestimmte Abfolge von Tätigkeiten, die zur letzten Einstellung geführt haben. Würden wir diese Schritte erneut ausführen, können wir nicht garantieren, dass das Ergebnis ein neuer Kollege ist. Wir haben relativ große Unsicherheit in der Vorgehensweise.

Komplexe Fragestellungen lassen sich nicht vorab analysieren, da es keine bekanntes Wissen über die wenn-dann-Beziehungen gibt. Sie lassen sich auch nicht mit einem Prozess beantworten. Komplexe Fragestellungen beinhalten Überraschungen und können nur mit einem System, dass für Überraschungen geeignet ist, beantwortet werden. Dazu gehören Experimente und Menschen in Interaktion. Transparenz ist auch sehr sinnvoll, da sie das Lernen fördert.

Komplexe Fragestellungen sind für klassische, hierarchische, arbeitsteilige Organisationen eine große Herausforderung. Die Organisation versucht die Überraschungen mit Mitteln, die für eine Welt ohne Überraschungen sehr effizient sind, entgegenzutreten. Das führt zwangsläufig zu Erstarrung und damit einhergehend einem deutlichen Nachlassen der Wettbewerbsfähigkeit.

Das ist so, als wenn wir mit der Erfahrung über All-inclusive-Urlaub im Robinson-Club eine Expedition in Patagonien durchführen wollen.

Enjoy the change!

Winald Kasch

PS Mehr zu dem Thema kompliziert vs. komplex z.B. in Büchern von Niels Pfläging.

Winald Kasch

No internal Politics-Kultur bei Northcote.Recht: der Mandant ist der einzige Chef.

Mit der Firma Seinfeld Professionals wurde 2012 ein Unternehmen gegründet, bei dem das moderne Arbeiten im Mittelpunkt steht. Northcote.Recht ist eine Anwaltskooperation und die erste Unternehmung von Seinfeld. Hier wird Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten ein modernes Arbeitsumfeld in Form eines neuen Business Modells geboten, das den AnwältInnen und ihren MandantInnen Zeit und Geld spart. Vor allem zielt das Geschäftsmodell auf jene Anwälte ab, die aus dem üblichen 80-Wochenstunden-Rad mit viel Verwaltungsaufwand ausbrechen wollen. Mag. Sophie Martinetz, Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin von Seinfeld Professionals, erzählt Karin Weigl über Ihr Anliegen einer zeitgemäßen Arbeitswelt und die Hintergründe etwas anders zu machen.

Sophie, was war dein Beweggrund Northcote.Recht zu gründen und was ist bei euch anders?
Die derzeitige Arbeitswelt ist aus den Fugen und wir leben in einer Umbruchszeit. Und da ich nicht auf die oft bemühte Generation Y, die uns irgendwann retten soll, warten will, verändern wir schon heute mit neuen Strukturen die Arbeitswelt.
Wir haben das Unternehmen gegründet, um mit gutem Beispiel voran zu gehen und etwas zu verändern. Und das können wir dann am besten, wenn wir als Unternehmen Flexibilität und Selbstbestimmtheit leben. Das motiviert mich.
Wir leben eine flache Struktur, keine Pyramide mit flexiblem Arbeitsmodell. Die Seinfeld Professionals ist für alle nicht-anwaltlichen Tätigkeiten zuständig, also Büro, IT und Support, Marketing, Corporate Identity, Mitarbeiter etc. Wir managen das effizient und mit Leidenschaft. Und der Rechtsanwalt konzentriert sich auf das Wesentliche, auf seine Mandanten.

Wie gehen eure potenziellen Kunden (Rechtsanwälte/ Juristen) mit eurem Angebot um?
Rechtsanwälte sind ja selbst UnternehmerInnen. Sie schätzen das professionelle Umfeld, den unkomplizierten Austausch mit KollegInnen und dass sie sich die Grenze selber setzen können. Ihr einziger Chef ist der Mandant. Und sie lieben unsere “No internal Politics”-Kultur. Man glaubt ja gar nicht, wie viel Energie und interne Kapazitäten auf solche Politics in herkömmlichen Unternehmen verschwendet werden können.

Was macht deiner Meinung nach einen attraktiven Arbeitgeber aus?
Selbstbestimmung und Verantwortung für seinen Bereich zu haben. Und die Rahmenbedingungen, um sich eben erwachsen und gleichwertig zu verhalten. Viele Unternehmen behandeln Mitarbeiterinnen beinahe wie Kinder in dem sie sie kontrollieren. Aber meine Erfahrung ist, dass MitarbeiterInnen wählen gehen dürfen, Kinder erziehen und auch meist selbständig eine Ausbildung absolviert haben. Also ganz genau wissen, wie man sich erwachsen verhält. Gute Unternehmen behandeln MitarbeiterInnen wie Erwachsene. Eigentlich ganz einfach.

Was wird ein erfolgreiches Unternehmen in Zukunft auszeichnen?
Sich die Zeit zu nehmen langfristige, strategische Entscheidungen zu treffen und nicht einfach nur kurzfristig optimierte, taktische Ziele zu verfolgen. Der Kunde und seine Bedürfnisse rücken wieder ins Zentrum. Es wird auch erforderlich sein, sich auf neue Lebensrealitäten einzustellen, die dem oberen und mittleren Management heute noch oft fremd sind. Wie z.B., dass für viele Menschen Geld ein „Ermöglicher“ ist, aber nicht alles, dass Frauen sehr gut ausgebildet und erfahren sind UND eine Familie haben wollen und, dass Männer auch an dem Leben, dass abseits des Berufsleben stattfindet zunehmend Interesse zeigen. Die Welt hat sich einfach verändert. Das 20. Jahrhundert ist vorbei.

Was wird eine Führungskraft in Zukunft auszeichnen?
Verantwortung zu übernehmen und auch zu übertragen und nicht zu glauben, dass in dieser “neuen” Arbeitswelt die persönliche Verantwortung wegdelegiert werden kann. Denn genau das bedeuten flache Strukturen nicht. Das ist eine große Veränderung besonders, wenn es bisher gereicht hat, die Arbeitszeiten und die physische Anwesenheit von MitarbeiterInnen vorzugeben und zu kontrollieren.
Unternehmen, die Leistung und nicht Netzwerken (vor allem internes) in den Vordergrund stellen werden erfolgreich sein. Und Führungskräfte mit ihren Teams erbringen dort, wo sie klare Rahmenbedingungen haben, bessere Ergebnisse.

Wo hat die Arbeitswelt derzeit in deinen Augen Handlungsbedarf?
Die Arbeitswelt orientiert sich an einem männlichen Arbeitsbegriff aus dem letzten Jahrhundert: Arbeit ist anstrengend und sie muss lange dauern – dann ist sie wieder anstrengend. Die Frauen haben ja schon Auswege aus dieser Arbeitswelt gefunden (aber oftmals sehr zu ihrem Nachteil) indem sie die Arbeitszeiten reduzieren und dadurch auch inhaltlich oft nicht weiter kommen bzw. nicht als genug „committed“ wahrgenommen werden, dadurch in den Unternehmen nicht aufsteigen und oft auch nicht zu den dort herrschenden Bedingungen aufsteigen wollen. Wenn es für Männer und Unternehmen normal und akzeptiert sein wird, Privatleben und Arbeitsleben zu verbinden, ist viel erreicht.

Fotocredit: Marlene Rahmann