Die Zukunft der Arbeit und wie wir sie gestalten können.

Schon die bekannte Biochemikerin Renée Schroeder hatte bei unserem Wiener Leadership Kongress im Jahr 2016 darüber gesprochen, dass wir Menschen frei entscheiden können, ob wir Schafe sein oder Eigenverantwortung übernehmen wollten: es läge also vollkommen bei uns, wie wir unsere Genetik weiterschreiben und entwickeln und wie wir die Zukunft gestalten. Auch die moderne Hirnforschung kommt zu einem ähnlichen Ergebnis. Die Zukunft der Arbeit wäre demnach also offen, denn der Mensch kann frei entscheiden, wie er sie gestalten will. Und es gibt äußere Faktoren, die der Entwicklung eine Richtung weisen.

Entwicklung folgt Engpass

Entwicklung und Wachstum finden vor allem dann statt, wenn es eine Krise, einen Engpass gibt. Offenbar brauchen wir Menschen sich zuspitzende Zustände, um uns aus unserer Komfortzone zu bewegen, um Neues zu entwickeln und auch persönlich zu reifen. Das gilt für die heutige Welt und war offenbar schon immer so. In den letzten 150 Jahren sehen wir dazu einige Beispiele: als Transportmöglichkeiten der Engpass waren, wurde die Eisenbahn gebaut. Und als die Wissensflut immer größer wurde, dass man sie mit manuellen und herkömmlichen Methoden nicht mehr strukturieren und vernetzen konnte, kamen die ersten Computer auf den Markt.

Wenn wir also einen Blick in die Zukunft werfen wollen, dann gab es hinter jeder Entwicklung in der Wirtschaft und am Arbeitsmarkt eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Was könnte also der Engpass sein, der in Zukunft unsere Entwicklung als Wirtschaft und Gesellschaft beeinflussen könnte?

Gesundheit und vernetztes Wissen

Das, was in der Wirtschaft seit gut 20 Jahren beobachtbar ist, ist eine stärkere Entwicklung Richtung Dienstleistung.  Es werden weiterhin Güter produziert, aber viele dieser Güter werden komplexer und bedürfen Erklärungen und Informationen – und das betrifft die meisten Bereiche des menschlichen Lebens, egal, ob technologisch, in der Ernährung, im Sport…

Wir leisten also immer mehr gedankliche Arbeit und das ist in meinen Augen auch der Weg der Entwicklung: wir werden nicht mehr nur reines Wissen verkaufen (denn das ist ja mittlerweile durch das Internet kostenlos zugänglich), es wird vielmehr um die Kombination aus Wissen und Erfahrung gehen, also um das Vernetzen von Wissen und Erfahrung, das Beraten, das Probleme lösen, kurz gedankliche Arbeit.

Auch Erik Händeler, ein bekannter deutscher Wirtschaftsjournalist und Zukunftsforscher, sieht auch eine Entwicklung in diese Richtung. Und für ihn kommt noch eine weiterer Engpass dazu, das Thema (seelische) Gesundheit. So meint Händeler:

„Gesundheit war immer wichtig, aber es war nie der Flaschenhals. Früher waren Menschen, die hart körperlich arbeiten mussten, mit 35 erschöpft, aber man konnte sie austauschen, es liefen genügend herum. Wenn man früher mehr Wohlstand hatte, hat man denen dann einen Bohrhammer gegeben und war durch die Technik produktiver. Aber jetzt nach 200 Jahren Industriegeschichte, in denen wir energetische und materielle Prozesse effizient gemacht haben, jetzt wird der größte Teil der Arbeit Gedankenarbeit sein.“

Sozialkompetenz als Schlüssel

Wenn es also künftig immer stärker um gedankliche Arbeit gehen wird, dann wird hier auch Sozialkompetenz eine signifkantere Rolle spielen: wie wir miteinander umgehen und wie wir zusammenarbeiten, wie wir Wissen und Erfahrung teilen. Denn je komplexer die Welt und die Produkte werden, desto mehr sind wir auf das Wissen und die Erfahrung anderer angewiesen. Wir älteren neigen vielleicht manchmal dazu, jungen Menschen ihre Kompetenzen abzusprechen, weil sie vielleicht nicht unsere jahrelange Erfahrung mitbringen. Dafür bringen junge Menschen einen anderen Zugang zu neuem Wissen, neuen Technologien mit und Erfahrungen, die wir älteren nie gemacht haben, weil wir in einer anderen Zeit aufgewachsen sind. Diese verschiedenen Kompetenzen miteinander zu vernetzen wird über die Produktivität eines Unternehmens entscheiden.

Produktivitätsfaktor Zusammenarbeit

Produktivität wird demnach stark von der Art wie wir unsere Zusammenarbeit gestalten, abhängen. Und sie wird nicht mehr nach althergebrachten Parametern messbar sein, wie z.B. der Zeitaufwand, nach dem jemand auf ein Produkt verwendet hat.

Erik Händeler dazu:

„Wir waren historisch gesehen noch nie so auf andere angewiesen wie jetzt. Deswegen wird das Sozialverhalten zum wichtigsten ökonomischen Kriterium. Und wir werden beim Thema (seelische) Gesundheit landen. Früher am Fließband war es völlig egal, ob die Leute miteinander zurechtgekommen sind für die Produktivität. Aber jetzt in der Wissensgesellschaft ist jeder der König/ die Königin ihres Wissensbereiches. Und wenn sie dann im Team jemand haben, der merkwürdig reagiert, der sich ein bisschen neurotisch verhält ist die Produktivität des ganzen Teams lahmgelegt.“

Die Arbeit am und mit Menschen und die Arbeit mit unseren gedanklichen Kompetenzen wird also die Zukunft der Wertschöpfung prägen. Was wir als Gesellschaft daraus machen und wie wir miteinander umgehen werden bleibt zu beobachten. Und jeder und jede Einzelne von uns kann die Entwicklung in eine positive Richtung beeinflussen, indem wir als erstes bei uns selbst ansetzen.

 

Zitate aus:
Erik Händeler, „Wie uns trotz Digitalisierung niemals die Arbeit ausgeht“: https://www.youtube.com/watch?v=6nGnzoXOTBM

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Die Früchte der Führung

In einem unserer Wiener Leadership Breakfasts haben wir den Begriff „Fruchtbarkeit“ näher beleuchtet und in Zusammenhang mit “Führung” gestellt. Dabei sind wir rasch in eine spannende Diskussion geraten.

Was hat Fruchtbarkeit mit Führung zu tun?

Diese Frage mag sich vielleicht aufdrängen. Fruchtbarkeit hat mit Samen säen zu tun. Ein Samen kann allerdings nur dann aufgehen, wenn der Boden dafür gut aufbereitet wurde. Der Boden muss fruchtbar sein, damit etwas wachsen kann. Damit eine Saat aufgeht, muss man sich um den Boden kümmern, man muss Steine entfernen, ihn umgraben, Erdschichten vermischen, Humus einbringen, ihn mit Mineralstoffen versorgen. Wasser und Sonne sind dann noch weitere Zutaten, damit etwas wachen kann. Es braucht eine Strategie, aber vor allem Hingabe und Geduld, etwas reifen zu lassen sowie Wille und Liebe. Vielleicht müssen auch manchmal Rückschläge in Kauf genommen werden, bevor geerntet werden kann. Nur den Fokus auf möglichst häufige Ernte zu haben laugt den Boden aus, es braucht also auch Ruhezeiten und ein Brachliegen.

Umgelegt auf eine Organisation und Führung bedeutet das, dass wir einen Kontext schaffen müssen, in dem Fruchtbares entstehen kann. Es braucht die richtigen Umstände, dass etwas geboren werden kann und es braucht eine individuelle, zur Organisation passende Strategie, einen Plan. Das, was geboren werden möchte, kann nicht erzwungen werden – ebenso wie in der Natur. Nicht jeder Boden ist für jede Pflanze gleich gut und nicht jedes Produkt oder jede Organisationsform für einUnternehmen. In Unternehmen sollten wir uns den Kontext ansehen, mit dem wir es zu tun haben und eine Umgebung schaffen, dass das, was aus der Organisation wachen will auch wachsen kann. Nicht jede Strategie ist für jedes Unternehmen geeignet – auch, wenn manchmal so gehandelt wird.

Was ihm blühen wird, weiß nicht mal der Gärtner

Und trotz bester und passender Strategie gehen sowohl in der Natur als auch in Unternehmen Samen auf, die niemand bewusst gesät hat, die „eingeschleppt“ wurden oder der Wind in unseren Garten getragen hat. Dann passiert Unvorhergesehenes, Ungeplantes. Aber ist das automatisch schlecht?

Der libanesische Autor Nassim Nicholas Taleb nennt solche unvorhergesehenen Ereignisse Schwarze Schwäne. Oft werden solche schwarzen Schwäne als unangenehm wahrgenommen, als Ereignisse, die negative Auswirkungen haben, weil sie vom Plan abweichen. Je komplexer ein System, desto wahrscheinlicher tauchen schwarze Schwäne auf. Schwarze Schwäne haben allerdings auch die Eigenschaft, etwas Neues, Unerwartetes hervorzubringen, dessen Nutzen meist erst später erkannt wird, weil etwas anderes geplant war. Bekannte Beispiele solcher schwarzen Schwäne sind die Erfindung der Post-Its, Viagra, oder auch die Entdeckung Amerikas.

Zurück zur Fruchtbarkeit:

Kann Fruchtbarkeit auch ein Fluch sein?

Was passiert, wenn immer jede Saat aufgeht? Wenn immer alles funktioniert? Wir waren uns einig, dass dann keine Erfahrung des Scheiterns und damit des Erfahrung-Machens möglich wäre. Wenn immer alles funktioniert verliert Erfolg wahrscheinlich auch über kurz oder lang seinen Wert. Und die Menschen würden folglich vielleicht sogar überheblich werden. Was uns wieder zurück zum Boden bringt und dazu, auf dem Boden zu bleiben.

Alles was gegen die Natur ist, hat auf die Dauer keinen Bestand.“

meinte Charles Darwin schon vor gut 150 Jahren. Und wir Menschen versuchen tagein tagaus dieses Statement zu widerlegen. Wenn wir Menschen beispielsweise keine Nachkommen zeugen können, beginnen wir „herumzudoktern“: wir beschäftigen uns mit Varianten der künstlichen Befruchtung, in manchen Ländern auch mit Leihmutterschaft. Wir beginnen in den natürlichen Lauf der Natur einzugreifen. Die Frage, „Warum geht es nicht?“ erzeugt Unsicherheit und oft wollen wir ein “Geht-nicht” nicht akzeptieren. Auch im Business nehmen wir Einfluss und versuchen alles, um Erfolg und Ernte einzufahren.

Dort, wo der Mensch in den Lauf der Natur eingreift und die Führung übernimmt, muss er auch dranbleiben und sich kümmern. Als Beispiel brachte eine Teilnehmerin unseres Leadership Breakfasts eine Orangeplantage. Sie hatte selbst gesehen, was passiert war, als die Plantage – also eine künstliche, auf Profit ausgerichtete Monokultur – weiterhin Orangen produzierte, die allerdings niemand mehr erntete. Die Plantage lag nach der Teilung Zyperns im Niemandsland. Das war in den frühen 1980iger Jahren.  Die Orangen fielen irgendwann überreif zu Boden und verfaulten und verschimmelten. Auf den Bäumen wuchsen neue Orangen und weil wieder niemand erntete, fielen auch diese zu Boden und verrotteten. Jahr für Jahr ging das so weiter, mit dem Ergebnis, dass der Landstrich mit einer weißen Schimmelschicht überzogen war und man beim Durchfahren mit dem Auto die Fenster schließen musste: viel Fruchtbarkeit, die allerdings keinen Nutzen hatte…

Das richtige Maß

Fruchtbarkeit und Ernteerfolg ist also auch immer eine Frage des richtigen Maßes – und des Ziels, das damit verfolgt wird. Fruchtbarkeit oder Wachstum ist nicht immer eine gute Sache. Manchmal ist es besser, wenn etwas nicht funktioniert oder „zurückgebaut“ werden muss oder am Ende etwas ganz anderes herauskommt. Womit wir wieder bei den Erfahrungszyklen wären.

Dort, wo der Mensch eingreift und die Führung übernimmt, muss er also dranbleiben. Um Fruchtbares zum Wohle aller entstehen zu lassen braucht es vor allem Vertrauen und das richtige Maß zwischen Strategie und Loslassen, zwischen steuern und geschehen lassen.

karin weigl

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No internal Politics-Kultur bei Northcote.Recht: der Mandant ist der einzige Chef.

Mit der Firma Seinfeld Professionals wurde 2012 ein Unternehmen gegründet, bei dem das moderne Arbeiten im Mittelpunkt steht. Northcote.Recht ist eine Anwaltskooperation und die erste Unternehmung von Seinfeld. Hier wird Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten ein modernes Arbeitsumfeld in Form eines neuen Business Modells geboten, das den AnwältInnen und ihren MandantInnen Zeit und Geld spart. Vor allem zielt das Geschäftsmodell auf jene Anwälte ab, die aus dem üblichen 80-Wochenstunden-Rad mit viel Verwaltungsaufwand ausbrechen wollen. Mag. Sophie Martinetz, Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin von Seinfeld Professionals, erzählt Karin Weigl über Ihr Anliegen einer zeitgemäßen Arbeitswelt und die Hintergründe etwas anders zu machen.

Sophie, was war dein Beweggrund Northcote.Recht zu gründen und was ist bei euch anders?
Die derzeitige Arbeitswelt ist aus den Fugen und wir leben in einer Umbruchszeit. Und da ich nicht auf die oft bemühte Generation Y, die uns irgendwann retten soll, warten will, verändern wir schon heute mit neuen Strukturen die Arbeitswelt.
Wir haben das Unternehmen gegründet, um mit gutem Beispiel voran zu gehen und etwas zu verändern. Und das können wir dann am besten, wenn wir als Unternehmen Flexibilität und Selbstbestimmtheit leben. Das motiviert mich.
Wir leben eine flache Struktur, keine Pyramide mit flexiblem Arbeitsmodell. Die Seinfeld Professionals ist für alle nicht-anwaltlichen Tätigkeiten zuständig, also Büro, IT und Support, Marketing, Corporate Identity, Mitarbeiter etc. Wir managen das effizient und mit Leidenschaft. Und der Rechtsanwalt konzentriert sich auf das Wesentliche, auf seine Mandanten.

Wie gehen eure potenziellen Kunden (Rechtsanwälte/ Juristen) mit eurem Angebot um?
Rechtsanwälte sind ja selbst UnternehmerInnen. Sie schätzen das professionelle Umfeld, den unkomplizierten Austausch mit KollegInnen und dass sie sich die Grenze selber setzen können. Ihr einziger Chef ist der Mandant. Und sie lieben unsere “No internal Politics”-Kultur. Man glaubt ja gar nicht, wie viel Energie und interne Kapazitäten auf solche Politics in herkömmlichen Unternehmen verschwendet werden können.

Was macht deiner Meinung nach einen attraktiven Arbeitgeber aus?
Selbstbestimmung und Verantwortung für seinen Bereich zu haben. Und die Rahmenbedingungen, um sich eben erwachsen und gleichwertig zu verhalten. Viele Unternehmen behandeln Mitarbeiterinnen beinahe wie Kinder in dem sie sie kontrollieren. Aber meine Erfahrung ist, dass MitarbeiterInnen wählen gehen dürfen, Kinder erziehen und auch meist selbständig eine Ausbildung absolviert haben. Also ganz genau wissen, wie man sich erwachsen verhält. Gute Unternehmen behandeln MitarbeiterInnen wie Erwachsene. Eigentlich ganz einfach.

Was wird ein erfolgreiches Unternehmen in Zukunft auszeichnen?
Sich die Zeit zu nehmen langfristige, strategische Entscheidungen zu treffen und nicht einfach nur kurzfristig optimierte, taktische Ziele zu verfolgen. Der Kunde und seine Bedürfnisse rücken wieder ins Zentrum. Es wird auch erforderlich sein, sich auf neue Lebensrealitäten einzustellen, die dem oberen und mittleren Management heute noch oft fremd sind. Wie z.B., dass für viele Menschen Geld ein „Ermöglicher“ ist, aber nicht alles, dass Frauen sehr gut ausgebildet und erfahren sind UND eine Familie haben wollen und, dass Männer auch an dem Leben, dass abseits des Berufsleben stattfindet zunehmend Interesse zeigen. Die Welt hat sich einfach verändert. Das 20. Jahrhundert ist vorbei.

Was wird eine Führungskraft in Zukunft auszeichnen?
Verantwortung zu übernehmen und auch zu übertragen und nicht zu glauben, dass in dieser “neuen” Arbeitswelt die persönliche Verantwortung wegdelegiert werden kann. Denn genau das bedeuten flache Strukturen nicht. Das ist eine große Veränderung besonders, wenn es bisher gereicht hat, die Arbeitszeiten und die physische Anwesenheit von MitarbeiterInnen vorzugeben und zu kontrollieren.
Unternehmen, die Leistung und nicht Netzwerken (vor allem internes) in den Vordergrund stellen werden erfolgreich sein. Und Führungskräfte mit ihren Teams erbringen dort, wo sie klare Rahmenbedingungen haben, bessere Ergebnisse.

Wo hat die Arbeitswelt derzeit in deinen Augen Handlungsbedarf?
Die Arbeitswelt orientiert sich an einem männlichen Arbeitsbegriff aus dem letzten Jahrhundert: Arbeit ist anstrengend und sie muss lange dauern – dann ist sie wieder anstrengend. Die Frauen haben ja schon Auswege aus dieser Arbeitswelt gefunden (aber oftmals sehr zu ihrem Nachteil) indem sie die Arbeitszeiten reduzieren und dadurch auch inhaltlich oft nicht weiter kommen bzw. nicht als genug „committed“ wahrgenommen werden, dadurch in den Unternehmen nicht aufsteigen und oft auch nicht zu den dort herrschenden Bedingungen aufsteigen wollen. Wenn es für Männer und Unternehmen normal und akzeptiert sein wird, Privatleben und Arbeitsleben zu verbinden, ist viel erreicht.

Fotocredit: Marlene Rahmann