Das Revival der Tugend

Die Tugend wohnt im Herzen und sonst nirgends.
Voltaire.

Tugenden hatten früher einen hohen Stellenwert. Heutzutage klingt das Wort verstaubt und man bedient sich lieber dem Begriff  Wert. Es gibt aber gute Gründe, warum Tugenden wieder in Mode kommen.

Wie jedes Jahr, haben wir für den Wiener Leadership Kongress 2017 eine Vertreterin aus der Wissenschaft eingeladen. Diesmal wird es Judith Klaiber sein. Sie ist Dissertantin an der Universität Wien und als Theologin beschäftigt sie sich aus dem Blickwinkel der Philosophie und Theologie mit dem Thema Führung. Dabei geht es auch um die Tugenden. Das finden wir äußerst spannend und haben Judith schon im Vorfeld zum Kongress zum Interview gebeten:

In deiner Dissertation beschäftigst du dich damit, wie Führungskräfte ihre Entscheidungen fällen? Was interessiert dich persönlich an diesem Thema?

Salopp formuliert: Ich mag Menschen. Ich finde es hochspannend, wie Menschen sich ihre Welt erklären und zurechtlegen, mögliche Widersprüche glätten oder aushalten, woran sie sich orientieren, was wichtig für sie ist, wonach sie handeln. Gleichzeitig stehen wir als Menschen ja immer schon in diesem relationalen Spannungsverhältnis von „führen und geführt werden“.

Zudem ist ein biographisches Erlebnis im Zusammenhang der Pensionierung meines Vaters ausschlaggebend: da habe ich mich gefragt, was eigentlich mit der Menschlichkeit in Unternehmen passiert ist.

Was macht uns Menschen „handlungsfähig“?

Diese Frage hängt damit zusammen, was damit gemeint ist, ein gutes, gelingendes Leben zu führen, also wonach wir und damit auch unsere Handlungen streben. Was unser Ziel ist.  In der Tradition spricht man beim Ziel gerne von Glück.

Handlungsfähig werde ich dann, wenn ich einen klaren Orientierungsrahmen für mein Handeln habe und wenn mir mein Ziel bewusst ist. Klassisch wird das mit der sogenannten Güterlehre beschrieben, unter Güter fallen Konzepte wie z.B. Freiheit, Gerechtigkeit, Verantwortung, auch Bildung. Solche Konzepte kann man für sich mit Fragen erörtern: Was ist mir wichtig? Woran hänge ich mein Herz? Was will ich, dass ich am Ende sagen kann: „Es war gut so“? Also die alte Frage, was ein gutes Leben für mich ist. Die Beantwortung dieser Frage versuchen wir dann wiederum bestmöglich durch unsere Handlungen zu erreichen. Sozusagen ein Übergang von Haltung zu Verhalten. Ein permanentes sich hinterfragen: vielfältigste Fragen für die Gestaltung meines Lebens stellen und damit auch die herausfordernde Komplexität von Kontexten, in denen wir immer schon stehen, sichtbar machen.

Und abstrakter: Die Bewusstseinsbildung und Internalisierung von einer Güter-Hierarchisierung und deren Verhältnis zueinander, die ich dann anderen transparent kommunizieren können muss und die für mich gleichzeitig auch lebbar sind, die ich umsetzen kann.

Du beschäftigst dich u.a. mit Tugenden. Was unterscheidet eine Tugend von einem persönlichen Wert?

Vor 2000 Jahren schrieb Aristoteles in seinem Klassiker „Nikomachische Ethik“, dass wir, um dieses Ziel eines guten Lebens zu erreichen, Tugenden benötigen. Dieser Begriff hat einen angestaubten Charakter, wirkt darin aber vielleicht auch gerade deshalb attraktiv. Suggeriert er doch eine klare personale Disposition, eine Veranlagung hin zum Guten. Der Begriff der Tugend bezeichnet eine menschliche Eigenschaft, die wir als moralisch gut verstehen. Der Tugendbegriff ist dabei aber nicht von der Person zu lösen, kann also nicht alleine für sich stehen. Er bezeichnet ein vorbildliches Verhalten, eine Eigenschaft, letztlich den Charakter, den wir als moralisch gut oder schlecht beurteilen. Tugenden kommen dem Menschen zu, sind also seine subjektiven, persönlichen Attribute, das, was den Menschen individuell ausmacht.

Der Wertebegriff hingegen ist momentan irrsinnig schillernd und in aller Munde: Manche sagen, es ist das Wünschenswerte, ein Ausdruck für Präferenzen, andere sagen es ist ein bloßer Container-Begriff und damit eine Worthülse. Oder aber es ist ein Welterklärungsmodell, nachdem philosophisch-religiöse Modelle ihre Bedeutung und Relevanz verloren haben. Wieder andere sagen, wir brauchen Werte für das Zusammenleben, obwohl es die Werte an sich gar nicht gibt. Auch finden wir eine Vielfalt an Werten vor, die teilweise im Widerspruch zueinander stehen und deren Verhältnis zueinander nicht geklärt ist. Werte übernehmen letztlich eine gewisse Funktion zur Bewältigung von Begebenheiten, wie z.B. Gemeinschaftsprozesse, Konfliktbeschwichtigung, Legitimationen, aber auch Abgrenzung.

Ursprünglich ist es ein ökonomischer und damit messbarer, quantifizierbarer Begriff, aber auch aus dem medizinischen Bereich bekannt. Philosophiegeschichtlich betrachtet ist der Werte-Begriff mit gerade einmal 200 Jahren überaus jung und beschreibt eine Art Zwischendimension zwischen dem hochabstrakten Guten und den persönlichen Tugenden. Dadurch wurde die Frage nach dem Guten geschichtlich greifbarer und darin letztlich überholt.

Was irritiert ist, dass dieser Wertebegriff überaus positiv konnotiert ist und in Diskussionen kaum mehr begründet oder erklärt werden muss, obwohl niemand so recht weiß, was er denn jetzt genau beinhaltet. Er ist fast zu einem Totschlagargument geworden, á la „hier stehe ich und kann aufgrund meines Wertes nicht anders.“

Warum sollten Tugenden einen Stellenwert in der Führungsarbeit haben?

Tugenden haben einen gewissen Anstrich einer klaren Handlungsanweisung in Richtung des Guten: „Tue x und das gute y passiert.“ In der Gebrauchsanweisung für meinen Geschirrspüler steht z.B. dass man Salz in den Behälter füllen soll, damit die Maschine möglichst lange gut funktioniert und das Geschirr blitzblank wird. Jetzt sind (professionelle) Beziehungsgefüge, mit denen wir im beruflichen Kontext zu tun haben, nicht unbedingt so leicht und easy zu handeln wie mein Geschirrspüler. Manchmal ist Salz nicht genug und ein bisschen Kalk im Getriebe. Wenn ich es aber in meiner Führungsarbeit schaffe meine eigene klare Linie zu zeichnen, so dass es klar ist, wie und wonach ich handle, was meine Eigenschaften sind, können sich die involvierten Personen gegenseitig besser einschätzen und mögliche Konsequenzen bereits im Vorfeld antizipieren. Und bei der Entwicklung dieser klaren Linien können Tugenden helfen, wenn ich sie für mich bewusst habe, wenn ich um meine Eigenschaften weiß, und weiß, woran ich mein Tun orientiere und wonach ich mich letztlich auch beurteilen lasse.

Welche Bedeutung haben Emotionen in der Führungsarbeit?

Emotionen bringen etwas in Bewegung und packen den Menschen mit all seinen Sinnen. Ich persönlich fand es für mich hilfreich zu realisieren, dass ich auf einer spirituellen Ebene die Woche nicht mit dem (möglicherweise unbeliebten) Montag beginnen lasse, sondern mit dem Sonntag: einer Feier der Muße, dem Fest von Stillstand, der Zelebration von „passt schon“. Und genau durch dieses Moment des Inne-Haltens kommt aber so einiges für die kommende, anstehende Woche erst so einiges richtig in Bewegung. Somit können Emotionen dazu beitragen, dass ich meine Wahrnehmung schärfe und achtsamer werde und gleichzeitig aber auch meine Gefühlslage einschätzen kann. Auf diese Weise kann ich die anstehende Arbeitswoche mit den gebotenen Herausforderungen gut gestalten. Dabei versuche ich, meinen KollegInnen und Mitarbeitenden gerecht zu werden und gleichzeitig aber auch auf meine Ziele hinzuarbeiten – auf die des Unternehmens gleichermaßen wie die meines Lebens.

Vielen herzlichen Dank für das interessante Gespräch, liebe Judith.

Tugend ist die moralische Stärke in Befolgung seiner Pflicht, die niemals zur Gewohnheit werden, sondern immer ganz neu und ursprünglich aus der Denkungsart hervorgehen soll.
Immanuel Kant

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Was würden wir tun, wenn wir keine Angst hätten?

Diese Frage aus Sheryl Sandbergs Buch Lean in empfinde ich in Zeiten wie diesen als allgegenwärtig. In ihrem Buch bestärkt sie Frauen, ihre Karrieren voranzutreiben und sich nicht von äußeren wie inneren Stimmen abbringen zu lassen. Eine dieser inneren Stimmen ist die Stimme der Angst. Diese Stimme kennen wir alle und sie ist in unserem Leben, der Wirtschaft und der Politik immer präsent. Angst ist ein wichtiger Faktor in unserem Leben. Sie stellt sicher, dass wir unser Überleben schützen, dass wir uns sicher fühlen. Sie ist aber auch einer der  Treiber für Aussagen, Entscheidungen und Handlungen, wenn wir uns grade nicht in der Lage fühlen zu antizipieren, was passieren könnte. Und solche Situationen gibt es täglich. „Prognosen sind schwierig, vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen“, habe ich irgendwo vor Jahren mal gehört. Und trotzdem versuchen wir uns darin, aus Angst vor Unsicherheit.

“Hauptsache, es passiert etwas”.
In unserer komplexen Businesswelt wird es zusehends schwieriger, Zukunft zu antizipieren. Das macht (subtil oder weniger subtil) Angst. Aus dieser Angst heraus machen wir Aussagen, treffen wir Entscheidungen setzen wir Handlungen. Jeder und jede von uns auf Basis unserer persönlichen eigenen Geschichte, auf Basis der eigenen Sicht auf die Welt und auf Basis der Angst vor Misserfolgen. Wir sind diese Angst gewohnt, daher nehmen wir sie oftmals gar nicht als solche wahr. Gerade in unsicheren  oder Krisenzeiten werden die individuellen (und kollektiven) Angstthemen stark angesprochen und aktiviert. Die Aussagen, Handlungen und Entscheidungen, die dann passieren sind oft von Aktionismus bestimmt, um diese Angst nicht mehr spüren zu müssen: „Hauptsache  es passiert etwas“. Meist setzen wir solche Handlungen und Entscheidungen unbewusst über unsere inneren Treiber, vorangegangene Erfahrungen und Verhaltensmuster.

Überleben mit der Angst.
Wie würden wir uns also ausdrücken, wie würden wir entscheiden und handeln, wenn wir keine Angst hätten bzw. uns unserer Angst bewusst wären?Führungskräfte erzählen mir immer wieder, dass sie gerne mit dem Bauch entscheiden und damit sehr gut fahren. Das finde ich sehr schön zu hören. Eine Bauchentscheidung ist oftmals allerdings „nur“ ein diffuses Gefühl zu einer Situation. Sie ist unsere Körperintelligenz, die uns vor etwas warnt oder auf etwas reagiert, was unser „Überleben“ sichert, unsere Sicherheit garantiert. Wenn wir diese Gefühl begründen müssen, fällt das sehr oft schwer, weil wir dafür keine Worte haben. Im Unterschied zu einer Bauchentscheidung ist eine bewusste Entscheidung eine, die den Bauch miteinbezieht, sich aber ganz klar ist (also im Bewusstsein hat), welches innere Wissen dieses Bauchgefühl hervorgerufen hat. Dieses innere Wissen kommt aus unserem Erfahrungsschatz, aber auch aus unseren Anlagen und Talenten. Eine bewusste Entscheidung ist ein Gefühl, das klar und konkret und damit in ihrer Qualität noch nachhaltiger ist, als eine reine Bauchentscheidung. Und sie ist eine Entscheidung, die unsere Angst bewusst miteinbezieht.

Bauchgefühl und Bewusstheit.
Ich erlebe immer wieder, dass Entscheidungen in Unternehmenskontexten anders ausfallen, wenn der/die jeweilige EntscheiderIn sich über seine/ ihre dahinterstehenden (Angst-)Muster Bewusstheit hat. Bekanntlich gibt es ja keine richtigen oder falschen Entscheidungen, sondern nur andere. Genau in diesem Unterschied liegt die Qualität einer bewussten Entscheidung. Wenn uns bewusst ist, was uns individuell treibt, in die eine oder andere Richtung zu entscheiden und zu handeln, oder möglicherweise eine dritte oder vierte Option gar nicht auf unserem Radar zu haben, erweitern wir unseren Handlungsspielraum und die Zusammenarbeit mit anderen bekommt eine neue Qualität auf Augenhöhe.

Karin Weigl

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In Zeiten von hohem Druck das “Schnellschussmuster” durchbrechen.

Nachlese zur Wiener Leadership Night am 21. Jänner 2016 mit Dr. Monika Kerbl

Schnell ist nicht immer besser. Diese Erfahrung haben wir alle gemacht und dennoch verhalten wir uns häufig danach, schnell zu handeln. Beispielsweise laufen wir, um die gerade einfahrende Straßenbahn noch zu erreichen, ganz gleich, wie viel Zeit wir haben.

In unserer Wirtschaftswelt und unserem Alltagsleben geht es oft darum, etwas „möglichst schnell“ zu erledigen oder „von jemanden etwas schnell zu brauchen“. Wäre es denn wirklich ein Verlust, wenn wir oftmals nicht schnell reagieren? Und gibt es eine „Wirkungsgradkurve“ – eine Korrelation zwischen ausgeübtem Druck und Leistungssteigerung, anhand derer sich ein Optimum bestimmen lässt, für Höchstleistung zwischen zu wenig oder zu viel Druck?

Manches davon nehmen wir als gegeben an, entwickeln Heuristiken, die beim „schnellen Denken“ wirken.

Beispielsweise hat schnelles Denken mit Erlebnissen aus unserer kurzfristigen Vergangenheit zu tun. Ein Effekt, in der Psychologie als  Priming bezeichnet, ist Teil der assoziativen Gedächtnisleistung und beeinflusst unser Verhalten. Je nachdem, was ein Priming bei uns hervorruft (z.B. Büroutensilien wie etwa ein Aktenkoffer erhöhen den Stresslevel) ändert sich  unsere Denk- und Handlungsweise, und das geschieht unbewusst.

„Schnelles Denken“ kann in die Irre führen. Je komplexer die Zusammenhänge sind, umso mehr versagt die Heuristik. Ausbildner von angehenden Flugzeugpiloten kommen etwa zum dem Schluss, dass, wenn sie die Schüler für besonders gute Flüge loben, sich die Leistungen verschlechtern, wenn sie die Schüler bei sehr schlechten Flügen kritisieren, sich die Leistungen verbessern. Tatsächlich hat dieses Phänomen allerdings mehr mit mathematischen Wahrscheinlichkeiten zu tun, als mit Kausalität einer Leistungssteigerung oder eines Leistungsabfalls. Über kurzfristige Zeitspannen ändern sich  die Fähigkeiten der Flugschüler kaum, vielmehr sind die Ergebnisse der einzelnen Flüge zufällig verteilt, und nach dem Prinzip der „Regression zum Mittelwert“ wird auf ein extremes Ergebnis in den meisten Fällen ein dem Mittelwert näherliegendes Ergebnis – d.h. bei extrem guten Ergebnis ein schlechteres, bei extrem schlechtem Ergebnis ein besseres – folgen.

Schnelles Denken ist gut geeignet für Routinearbeiten. In verschiedenen Studien hat man jedoch festgestellt, dass beim kreativen Problemlösen alles, was Leistungs- oder Zeitdruck hervorruft, die Ergebnisse verschlechtert.

In Projekten ist die Verwendung roter, gelber oder grüner Ampeln gebräuchlich, um anzuzeigen, in welchem „Zustand“ ein Projekt oder eine Aufgabe gerade ist. Die rote Ampel erzeugt Ungeduld. Schnell werden Lösungen und Workarounds gesucht um die Ampel zuerst auf gelb und dann auf grün zu bringen. Workarounds können aber sogenannte Debts erzeugen. In konventionellen Vorgehensweisen wird über die Debts – die später notwendigen „Nacharbeiten“ – keine Transparenz geschaffen.
Wie würde es wirken, als Alternative zu einer roten Ampel etwa ein Gefahrenzeichen aus dem Straßenverkehr zu verwenden? – Im Unterschied zur roten Ampel ist ein Gefahrenzeichen ein Signal, das die Konzentration steigert und die Wahrnehmung aktiviert, die Sinne schärft für das was nicht bekannt ist – das Fragenstellen unterstützt. Verbesserungsprozesse leben davon, dass Fragen gestellt werden.

Ein Grund, warum wir dazu neigen, schnell zu reagieren, ist, dass wir in Arbeitssituationen gewöhnlich davon ausgehen, dass Ressourcen knapp sind und deswegen Effizienz vorrangig ist. Wir  könnten anders mit vergleichbaren Situationen umgehen unter der Annahme, dass es wichtiger wäre, mit Veränderungen gut umzugehen zu können, also Flexibilität und Resilienz vor Effizienz gefordert wäre.

Im Kanban geht es darum, Durchlaufzeiten zu optimieren und da besagen Erfahrungswerte, dass bei 80% Auslastung ein System optimal läuft. Der Rest ist sogenannter Slack, Raum, der Flexibilität und Verbesserungen bringen kann.

Auch namhafte Unternehmen, wie z.B. Google, haben entdeckt, dass Slack wertvoll für das Unternehmen ist: „80-20“ ist hier ein Motto, das für 80% produktive Projekte, 20%  „spielen“ und experimentieren mit Möglichkeiten für die Zukunft steht.

Auch historische Beispiele haben sich vom Effizienz-Denken abgewandt: Jack Welch war beispielsweise bekannt dafür, Meetings vertagt zu haben, wenn Entscheidungen sehr schnell zustande kamen.

Druck, Ungewissheit,  Stillstand zu vermeiden ist oft der Treiber für Schnellschussmuster.

Was sind also nun Alternativen, was können wir tun, um nicht schnell zuschießen:

  • Sensibler werden für Muster, wo „schnelles Denken“ typischerweise auftritt – laut D. Kahneman sein wesentlichstes Ergebnis seiner Forschungsarbeit.
  • Andere an Meinungsfindungs- oder Entscheidungsprozessen teilhaben lassen (auch, wenn diese inhaltlich nichts damit zu tun haben – und gerade dann).
  • Reflexionsraum einbauen um zu sehen, was läuft gut, was weniger – regelmäßig, unabhängig vom aktuellen Ergebnisstand (Beispiele Peer Groups, oder Retrospektiven in der agilen Softwareentwicklung).

Vielen herzlichen Dank an Dr. Monika Kerbl für die Gestaltung dieses Abends.

Weitere Gedanken zum Thema:

Buchempfehlungen zum Thema:

  • Daniel Kahnemann, Schnelles Denken, langsames Denken (Originaltitel: Thinking Fast and Slow)
  • Tom DeMarco, Der Termin (Originaltitel: A Novel about Project Management)