Integrität

Ein Gastbeitrag des Wiener Wirtschaftsphilosophen Dr. Klaus Neundlinger, inspiriert durch ein Wiener Leadership Breakfast zum Thema „Integrität“ und den Texten und Fragen von Annette C. Baier, einer neuseeländischen Philosophin, über Vertrauen: wie kann eine Vertrauensbeziehung vor dem Hintergrund von Machtungleichgewichten entstehen (Eltern-Kinder, Männer-Frauen, große und kleine Staaten in der UNO)?

Integrität

Wie viel an Berührung braucht es, um eine menschliche Beziehung zu leben? Und wie viel an Distanz muss geschaffen werden, damit der andere seine Autonomie, seine Würde, auch wirklich gestalten kann? „Integer“ kommt vom lateinischen Wort „tangere“, berühren. Wer aufgrund seines Handelns, seiner Person, der Ausübung seiner oder ihrer Funktion als integer gilt, ist „unantastbar“. Er oder sie lässt sich nicht moralisch bzw. finanziell „korrumpieren“, hält problematischen Einflüssen gegenüberstand. Ob im Berufsleben oder im familiären Umfeld bzw. in Freundschaften: Selbständig zu entscheiden, ohne manipuliert zu werden oder unbegrenzt den Interessen anderer den Vorzug geben zu müssen, ist ein grundlegender Wert. Wir können uns kein Leben in Würde vorstellen, das nicht auf eigenen Entscheidungen beruht, auf einem autonomen Gestaltungsspielraum.

In den Spiegel schauen können

Aber wie kommen wir zu dieser Integrität, zur Unverletzbarkeit der eigenen Person hinsichtlich der Lebensplanung und der Verwirklichung im Beruf? Wir müssen den Umgang mit unserer Freiheit zunächst einmal lernen. Und das heißt, dass unsere Integrität nicht von Beginn an gegeben ist, sondern sich gerade über die Beziehung mit anderen entwickelt. Als Kinder basteln wir uns unsere „Integrität“ erst zusammen: über die Beziehung mit den Eltern, Geschwistern, Betreuerinnen, Lehrern. Dass wir als Person eine Einheit ergeben, lernen wir aus unserem Spiegelbild – und manchmal werden wir später an diese Erfahrung erinnert, wenn wir uns in Situationen befinden, wo wir uns selbst oder andere uns fragen, ob wir uns noch in den Spiegel schauen können.

Eine Position der Perspektiven

Wir müssen uns also von den andern abgrenzen, doch das Lernen wir nur im Umgang mit ihnen. Die Frage ist also, wie Beziehungen beschaffen sein müssen, dass sie Integrität fördern und nicht behindern. Wie viel an Berührung braucht es, und wie viel Distanz? Damit ist ein ständiger Prozess der Nähe oder Ferne angedeutet, ein in konkreten Beziehungen sich vollziehender Entwicklungsprozess. Dieser gelingt dann, wenn ich imstande bin, die Perspektiven und Einstellungen anderer zu integrieren. Es ist also ein ständiges Hin und Her zwischen Integrität und Integration. Wie viel Freiräume in Form von Ansporn und Vertrauen sollen Eltern ihren Kindern zugestehen, und wo sollen sie unterstützen oder klare Grenzen setzen? Wie gehen wir in Freundschaften mit diesem Thema um? Und im Beruf, in der Beziehung zu Kolleginnen und Kollegen, zwischen Führungskraft und Mitarbeitern? Wer integer ist, ist imstande, Position zu beziehen. Für sich zu sprechen. Zu entscheiden. Und doch wird ihm oder ihr das besser gelingen, wenn in diese Position die Perspektiven anderer eingegangen, wenn sie darin berücksichtigt sind.

Die Texte von Annette C. Baier sind in den Tanner Lectures und in ihrem Buch „Moral Prejudices“ erschienen.  https://tannerlectures.utah.edu/_documents/a-to-z/b/baier92.pdf

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Der Manager als Magnet – vom Kontrolleur zum Motivator

Manager sind verzichtbar … ???

Der κυβερνήτης, der Steuermann, dient dem Begründer der Kybernetik, Norbert Wiener, als Leitbild für seine Wissenschaft von der Steuerung und Regelung von Maschinen, lebenden Organismen und sozialen Organisationen – also auch von Unternehmen.

Nach einem Experiment mit Wasserflöhen zeigt sich, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die gewünschte Richtung gelenkt werden können, um dann ihre Kreativität systemkonform zu nutzen. Wasserflöhe wurden mit Eisenspänen gefüttert und mit Hilfe eines Magneten in die gewünschte Richtung geleitet. Dort wurden sie wieder ihrer Eigendynamik überlassen.

Die Erkenntnis daraus: Der individuelle Mensch wird zur mathematischen Größe, und das aus eigenem Antrieb. Wer modern ist, versucht sich für das System, in dem er arbeitet, zu optimieren, als wäre er oder sie selbst eine Maschine. Die Eisenspäne der Wasserflöhe sind die Dynamik des Systems. Die Eigendynamik, die dann die Kreativität des Individuums freisetzt, ist gelenkt und kanalisiert durch das Unternehmensziel.

Wenn die Unternehmensflöhe, die Mitarbeiter also, dem Magneten folgen: Wer ist der Magnet? Im besten Fall der Manager. Für den heißt es dann allerdings, sich zum rechten Zeitpunkt zu verziehen, weil er sonst Kreativität, Eigendynamik und Produktivität beeinträchtigt!

Misstrauische Manager bauen ein Beobachtungssystem für ihre Mitarbeiter auf, das am besten funktioniert, wenn die Beobachteten nicht wissen, wann und wo sie überwacht werden. Im Film „Das Experiment“ von Oliver Hirschbiegel (2001) geht es darum, dass Gefangene jederzeit per Kamera beobachtet werden können, selbst jedoch nicht wissen, wann.Ein Panoptikum der Macht entsteht, ganz so, wie es der französische Philosoph Michel Foucault in seiner Machttheorie beschreibt. Disziplin steht an oberster Stelle, und solange dies so ist, ist alles gut, weil der Gefängnisablauf ohne Gewalt funktioniert.

Ist dann aber tatsächlich alles gut?

„Das Experiment“ zeichnet das Bild unserer modernen Überwachungsgesellschaft: Jeder Schritt, jede Handlung, jede Kommunikation ist zentral abrufbar – beruflich wie privat. Jedes E-Mail des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin kann überprüft werden, aber die Betroffenen wissen nicht, ob, wie oft und wann. Ob Home-Office, Großraumbüro oder Einzelzimmer – Big Brother is watching you … oder zumindest weißt du, dass er’s kann, wenn er will. Du bist gefüttert mit den Eisenspänen der Transparenz.

Da nützen auch Seminare und Trainings zum Aufbau des Vertrauens nichts. Die Lösung schlägt der Hamburger Künstler Hans-Christian Dany vor: Verabschiede dich von der modernen Kommunikation. In seinem Buch „Ab morgen werde ich Idiot. Kybernetik und Kontrollgesellschaft“ empfiehlt er, auf kluge Weise dumm zu werden, das heißt, nicht mehr mit jenen politischen und ökonomischen Kräften zu kommunizieren, die diese Kommunikation ohnehin am Ende für ihre eigenen Zwecke und Interessen benutzen.

Dem Manager gibt Dany eine Empfehlung mit auf den Weg, seine Rolle vom Kontrolleur zum Motivator umzuformen: „Das Management muss die Störung suchen und muss sie auch stark machen, damit sich die Regelkreisläufe in ihrer geschlossenen Form nicht erschöpfen, sondern durch die Störung neue Informationen und neue Energie zugefügt bekommen.“

Norbert Wiener, Mensch und Menschmaschine – Kybernetik und Gesellschaft. Ullstein Nr. 184, 1958
Hans Christian Dany, Ab morgen werde ich Idiot. Kybernetik und Kontrollgesellschaft. Edition Nautilus, 2013
Michel Foucault, Überwachen und Strafen – Die Geburt des Gefängnisses, Suhrkamp, 1975

Über den Autor:
Hubert Arnim-Ellissen, ist bekannter Ö1 Redakteur und Journalist. Er schreibt auch regelmäßig auf www.wahnsinnvierpunktnull.at 

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Die Zukunft der Arbeit und wie wir sie gestalten können.

Schon die bekannte Biochemikerin Renée Schroeder hatte bei unserem Wiener Leadership Kongress im Jahr 2016 darüber gesprochen, dass wir Menschen frei entscheiden können, ob wir Schafe sein oder Eigenverantwortung übernehmen wollten: es läge also vollkommen bei uns, wie wir unsere Genetik weiterschreiben und entwickeln und wie wir die Zukunft gestalten. Auch die moderne Hirnforschung kommt zu einem ähnlichen Ergebnis. Die Zukunft der Arbeit wäre demnach also offen, denn der Mensch kann frei entscheiden, wie er sie gestalten will. Und es gibt äußere Faktoren, die der Entwicklung eine Richtung weisen.

Entwicklung folgt Engpass

Entwicklung und Wachstum finden vor allem dann statt, wenn es eine Krise, einen Engpass gibt. Offenbar brauchen wir Menschen sich zuspitzende Zustände, um uns aus unserer Komfortzone zu bewegen, um Neues zu entwickeln und auch persönlich zu reifen. Das gilt für die heutige Welt und war offenbar schon immer so. In den letzten 150 Jahren sehen wir dazu einige Beispiele: als Transportmöglichkeiten der Engpass waren, wurde die Eisenbahn gebaut. Und als die Wissensflut immer größer wurde, dass man sie mit manuellen und herkömmlichen Methoden nicht mehr strukturieren und vernetzen konnte, kamen die ersten Computer auf den Markt.

Wenn wir also einen Blick in die Zukunft werfen wollen, dann gab es hinter jeder Entwicklung in der Wirtschaft und am Arbeitsmarkt eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Was könnte also der Engpass sein, der in Zukunft unsere Entwicklung als Wirtschaft und Gesellschaft beeinflussen könnte?

Gesundheit und vernetztes Wissen

Das, was in der Wirtschaft seit gut 20 Jahren beobachtbar ist, ist eine stärkere Entwicklung Richtung Dienstleistung.  Es werden weiterhin Güter produziert, aber viele dieser Güter werden komplexer und bedürfen Erklärungen und Informationen – und das betrifft die meisten Bereiche des menschlichen Lebens, egal, ob technologisch, in der Ernährung, im Sport…

Wir leisten also immer mehr gedankliche Arbeit und das ist in meinen Augen auch der Weg der Entwicklung: wir werden nicht mehr nur reines Wissen verkaufen (denn das ist ja mittlerweile durch das Internet kostenlos zugänglich), es wird vielmehr um die Kombination aus Wissen und Erfahrung gehen, also um das Vernetzen von Wissen und Erfahrung, das Beraten, das Probleme lösen, kurz gedankliche Arbeit.

Auch Erik Händeler, ein bekannter deutscher Wirtschaftsjournalist und Zukunftsforscher, sieht auch eine Entwicklung in diese Richtung. Und für ihn kommt noch eine weiterer Engpass dazu, das Thema (seelische) Gesundheit. So meint Händeler:

„Gesundheit war immer wichtig, aber es war nie der Flaschenhals. Früher waren Menschen, die hart körperlich arbeiten mussten, mit 35 erschöpft, aber man konnte sie austauschen, es liefen genügend herum. Wenn man früher mehr Wohlstand hatte, hat man denen dann einen Bohrhammer gegeben und war durch die Technik produktiver. Aber jetzt nach 200 Jahren Industriegeschichte, in denen wir energetische und materielle Prozesse effizient gemacht haben, jetzt wird der größte Teil der Arbeit Gedankenarbeit sein.“

Sozialkompetenz als Schlüssel

Wenn es also künftig immer stärker um gedankliche Arbeit gehen wird, dann wird hier auch Sozialkompetenz eine signifkantere Rolle spielen: wie wir miteinander umgehen und wie wir zusammenarbeiten, wie wir Wissen und Erfahrung teilen. Denn je komplexer die Welt und die Produkte werden, desto mehr sind wir auf das Wissen und die Erfahrung anderer angewiesen. Wir älteren neigen vielleicht manchmal dazu, jungen Menschen ihre Kompetenzen abzusprechen, weil sie vielleicht nicht unsere jahrelange Erfahrung mitbringen. Dafür bringen junge Menschen einen anderen Zugang zu neuem Wissen, neuen Technologien mit und Erfahrungen, die wir älteren nie gemacht haben, weil wir in einer anderen Zeit aufgewachsen sind. Diese verschiedenen Kompetenzen miteinander zu vernetzen wird über die Produktivität eines Unternehmens entscheiden.

Produktivitätsfaktor Zusammenarbeit

Produktivität wird demnach stark von der Art wie wir unsere Zusammenarbeit gestalten, abhängen. Und sie wird nicht mehr nach althergebrachten Parametern messbar sein, wie z.B. der Zeitaufwand, nach dem jemand auf ein Produkt verwendet hat.

Erik Händeler dazu:

„Wir waren historisch gesehen noch nie so auf andere angewiesen wie jetzt. Deswegen wird das Sozialverhalten zum wichtigsten ökonomischen Kriterium. Und wir werden beim Thema (seelische) Gesundheit landen. Früher am Fließband war es völlig egal, ob die Leute miteinander zurechtgekommen sind für die Produktivität. Aber jetzt in der Wissensgesellschaft ist jeder der König/ die Königin ihres Wissensbereiches. Und wenn sie dann im Team jemand haben, der merkwürdig reagiert, der sich ein bisschen neurotisch verhält ist die Produktivität des ganzen Teams lahmgelegt.“

Die Arbeit am und mit Menschen und die Arbeit mit unseren gedanklichen Kompetenzen wird also die Zukunft der Wertschöpfung prägen. Was wir als Gesellschaft daraus machen und wie wir miteinander umgehen werden bleibt zu beobachten. Und jeder und jede Einzelne von uns kann die Entwicklung in eine positive Richtung beeinflussen, indem wir als erstes bei uns selbst ansetzen.

 

Zitate aus:
Erik Händeler, „Wie uns trotz Digitalisierung niemals die Arbeit ausgeht“: https://www.youtube.com/watch?v=6nGnzoXOTBM

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Die Früchte der Führung

In einem unserer Wiener Leadership Breakfasts haben wir den Begriff „Fruchtbarkeit“ näher beleuchtet und in Zusammenhang mit “Führung” gestellt. Dabei sind wir rasch in eine spannende Diskussion geraten.

Was hat Fruchtbarkeit mit Führung zu tun?

Diese Frage mag sich vielleicht aufdrängen. Fruchtbarkeit hat mit Samen säen zu tun. Ein Samen kann allerdings nur dann aufgehen, wenn der Boden dafür gut aufbereitet wurde. Der Boden muss fruchtbar sein, damit etwas wachsen kann. Damit eine Saat aufgeht, muss man sich um den Boden kümmern, man muss Steine entfernen, ihn umgraben, Erdschichten vermischen, Humus einbringen, ihn mit Mineralstoffen versorgen. Wasser und Sonne sind dann noch weitere Zutaten, damit etwas wachen kann. Es braucht eine Strategie, aber vor allem Hingabe und Geduld, etwas reifen zu lassen sowie Wille und Liebe. Vielleicht müssen auch manchmal Rückschläge in Kauf genommen werden, bevor geerntet werden kann. Nur den Fokus auf möglichst häufige Ernte zu haben laugt den Boden aus, es braucht also auch Ruhezeiten und ein Brachliegen.

Umgelegt auf eine Organisation und Führung bedeutet das, dass wir einen Kontext schaffen müssen, in dem Fruchtbares entstehen kann. Es braucht die richtigen Umstände, dass etwas geboren werden kann und es braucht eine individuelle, zur Organisation passende Strategie, einen Plan. Das, was geboren werden möchte, kann nicht erzwungen werden – ebenso wie in der Natur. Nicht jeder Boden ist für jede Pflanze gleich gut und nicht jedes Produkt oder jede Organisationsform für einUnternehmen. In Unternehmen sollten wir uns den Kontext ansehen, mit dem wir es zu tun haben und eine Umgebung schaffen, dass das, was aus der Organisation wachen will auch wachsen kann. Nicht jede Strategie ist für jedes Unternehmen geeignet – auch, wenn manchmal so gehandelt wird.

Was ihm blühen wird, weiß nicht mal der Gärtner

Und trotz bester und passender Strategie gehen sowohl in der Natur als auch in Unternehmen Samen auf, die niemand bewusst gesät hat, die „eingeschleppt“ wurden oder der Wind in unseren Garten getragen hat. Dann passiert Unvorhergesehenes, Ungeplantes. Aber ist das automatisch schlecht?

Der libanesische Autor Nassim Nicholas Taleb nennt solche unvorhergesehenen Ereignisse Schwarze Schwäne. Oft werden solche schwarzen Schwäne als unangenehm wahrgenommen, als Ereignisse, die negative Auswirkungen haben, weil sie vom Plan abweichen. Je komplexer ein System, desto wahrscheinlicher tauchen schwarze Schwäne auf. Schwarze Schwäne haben allerdings auch die Eigenschaft, etwas Neues, Unerwartetes hervorzubringen, dessen Nutzen meist erst später erkannt wird, weil etwas anderes geplant war. Bekannte Beispiele solcher schwarzen Schwäne sind die Erfindung der Post-Its, Viagra, oder auch die Entdeckung Amerikas.

Zurück zur Fruchtbarkeit:

Kann Fruchtbarkeit auch ein Fluch sein?

Was passiert, wenn immer jede Saat aufgeht? Wenn immer alles funktioniert? Wir waren uns einig, dass dann keine Erfahrung des Scheiterns und damit des Erfahrung-Machens möglich wäre. Wenn immer alles funktioniert verliert Erfolg wahrscheinlich auch über kurz oder lang seinen Wert. Und die Menschen würden folglich vielleicht sogar überheblich werden. Was uns wieder zurück zum Boden bringt und dazu, auf dem Boden zu bleiben.

Alles was gegen die Natur ist, hat auf die Dauer keinen Bestand.“

meinte Charles Darwin schon vor gut 150 Jahren. Und wir Menschen versuchen tagein tagaus dieses Statement zu widerlegen. Wenn wir Menschen beispielsweise keine Nachkommen zeugen können, beginnen wir „herumzudoktern“: wir beschäftigen uns mit Varianten der künstlichen Befruchtung, in manchen Ländern auch mit Leihmutterschaft. Wir beginnen in den natürlichen Lauf der Natur einzugreifen. Die Frage, „Warum geht es nicht?“ erzeugt Unsicherheit und oft wollen wir ein “Geht-nicht” nicht akzeptieren. Auch im Business nehmen wir Einfluss und versuchen alles, um Erfolg und Ernte einzufahren.

Dort, wo der Mensch in den Lauf der Natur eingreift und die Führung übernimmt, muss er auch dranbleiben und sich kümmern. Als Beispiel brachte eine Teilnehmerin unseres Leadership Breakfasts eine Orangeplantage. Sie hatte selbst gesehen, was passiert war, als die Plantage – also eine künstliche, auf Profit ausgerichtete Monokultur – weiterhin Orangen produzierte, die allerdings niemand mehr erntete. Die Plantage lag nach der Teilung Zyperns im Niemandsland. Das war in den frühen 1980iger Jahren.  Die Orangen fielen irgendwann überreif zu Boden und verfaulten und verschimmelten. Auf den Bäumen wuchsen neue Orangen und weil wieder niemand erntete, fielen auch diese zu Boden und verrotteten. Jahr für Jahr ging das so weiter, mit dem Ergebnis, dass der Landstrich mit einer weißen Schimmelschicht überzogen war und man beim Durchfahren mit dem Auto die Fenster schließen musste: viel Fruchtbarkeit, die allerdings keinen Nutzen hatte…

Das richtige Maß

Fruchtbarkeit und Ernteerfolg ist also auch immer eine Frage des richtigen Maßes – und des Ziels, das damit verfolgt wird. Fruchtbarkeit oder Wachstum ist nicht immer eine gute Sache. Manchmal ist es besser, wenn etwas nicht funktioniert oder „zurückgebaut“ werden muss oder am Ende etwas ganz anderes herauskommt. Womit wir wieder bei den Erfahrungszyklen wären.

Dort, wo der Mensch eingreift und die Führung übernimmt, muss er also dranbleiben. Um Fruchtbares zum Wohle aller entstehen zu lassen braucht es vor allem Vertrauen und das richtige Maß zwischen Strategie und Loslassen, zwischen steuern und geschehen lassen.

karin weigl

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Führung ist Beziehung.

Mit seinem Leadership-Programm socialmentoring setzt Gerhard Lechner neue Impulse in der Führungskräfteentwicklung. Manager aus Wirtschaftsunternehmen begleiten dabei sozial benachteiligte Menschen als MentorInnen. Der Kern dieser Weiterbildung für Führungskräfte ist das Fokussieren auf Beziehungsfähigkeit und Menschenbild.
Wir haben Gerhard Lechner getroffen und ihn gefragt, was dieses Programm von anderen unterscheidet.

Wie kommt man auf die Idee ein Führungskräfteprogramm zu konzipieren, dass sich auch um sozial benachteiligte Menschen kümmert?

Ich wollte als Unternehmer etwas sozial Sinnvolles auf die Beine stellen – nämlich Menschen unterstützen, die es nicht so gut getroffen haben.
Meine damalige Erkenntnis, dass in einem so reichen Land wie Österreich etwa 1,5 Millionen Menschen in Armutsgefährdung leben, brachte mich auf die Idee, ein System auf die Beine zu stellen, wo Menschen per Hilfe zur Selbsthilfe zu einem existenzsichernden Job geführt werden. Und dieses „Führen“ war für mich die Brücke zu Führungskräften.
Aus meine eigenen Erfahrungen als Manager wußte ich auch um die Schwachstelle vieler Führungskräfte, die oft gut in Management Skills ausgebildet sind, aber nicht in Beziehungskompetenz.
Und somit ergab sich daraus die Basis das, deiner gegenseitigen Trainingspartnerschaft.

Worum geht es bei socialmentoring?

Grundidee und wesentlicher Unterschied zu den vielen verschiedenen Formen heutiger Leadership Trainings sind 2 Prinzipien:

  1. Die Verfeinerung von Beziehungskompetenz in der Praxis: Grundidee von socialmentoring ist Learning by Doing in geschützter Umgebung mit ExpertInnenbegleitung.
  2. Die Führungskraft trainiert außerhalb ihres Organisationssystems mit einer betriebsfremden Person. Sie kann sich daher öffnen. Einschränkungen durch festgefahrene Beziehungskonstellationen fallen weg. Und es wird das Probehandeln neuer Verhaltensweisen möglich, ohne unerwünschte Interventionen im eigenen Teamgefüge zu riskieren. Die Reflexion des eigenen Handelns und Verhaltens führt zu Erkenntnissen, die als erweiterte Beziehungs- und Führungskompetenzen ins eigene Organisationsystem zurückfließen. Die Begleitung durch Expertinnen und Experten garantiert dabei den geschützten Rahmen.

Warum wird das Gestalten von Beziehungen für die Führungsarbeit in Zukunft ein noch wichtigerer Bestandteil sein, als bisher?

Führung ist Beziehung: neben der schlichten Feststellung, dass bereits heute mangelhafte Sozial- und Beziehungskompetenz Führung oft ineffektiv sein lässt, stellen v.a. aufkommende Veränderungen, wie die Digitalisierung oder der Globalisierung, Führung vor neue Herausforderungen.
Seit einigen Jahren kommen zunehmend mehr erfolgreiche Modelle der Arbeitsorganisation und Führung auf, die entweder flache Hierarchien oder selbstorganisierte eigenständige Einheiten haben, die ihren Unternehmenszweck selbst verantwortlich erfüllen. Die autoritäre Führung wird hier durch einen kooperativen Führungsstil ersetzt, die Einzelentscheidung des Chefs weicht Gruppenprozessen mit gemeinsamen Entscheidungen. Co-Kreativität, Flexibilität und sinnerfüllende Arbeit sind künftige Leitlinien. Intelligente Kooperation – auch über Unternehmensgrenzen hinaus – wird zusehends wichtiger werden.

Von welchen persönlichen Erkenntnissen haben TeilnehmerInnen – Mentoren und Mentees – im Zuge des Programms berichtet?

Viele Erkenntnisse wurden seitens der Führungskräfte rückgemeldet, beispielsweise, dass

  • man Potenziale, die das Gegenüber mitbringt, tendenziell unterschätzt
  • das Training ein gutes Übungsfeld dafür bietet, Potenziale anderer zu erkennen und sie in Können und letztlich Resultate überzuführen
  • die Anwendung von Coaching-Instrumenten in der Führung (beispielsweise offene Fragen zu stellen) enorm wirksam sein kann, um schlummernde Potenziale des Partners aufzuwecken
  • es angesichts der möglichen Schwere der Situation des Gegenübers sehr lehrreich ist, die eigene Grenze zwischen Mitgefühl und Mitleid zu erkennen; und dabei angesichts eigener Betroffenheit nicht die Handlungsfähigkeit zu verlieren
  • die Selbstreflexion dazu hilft, den eigenen Anteil an einer Situation zu sehen, anstatt nur das Verhalten des Gegenübers ändern zu wollen

Mentees berichten v.a. darüber, dass

  • sie größere Klarheit über ihre Stärken und Kompetenzen gewinnen
  • sie ihre beruflichen Zielsetzungen wesentlich präziser formulieren können
  • ihr Selbstvertrauen merklich gestiegen ist als Folge ihrer positiven Erlebnisse während des Prozesses
  • sie nun in der Lage sind, sich selbst besser zu vermarkten, weil sie gelernt haben, ihre Fähigkeiten und vergangenen Erfolge klar darzustellen
  • sie in ersten durchgeführten Bewerbungsprozessen wichtige Erfahrungen gesammelt haben
  • sie die Bedeutung eines eigenen Beziehungsnetzwerks erkannt haben und dass Beziehungen aufbauen nicht nur Nehmen, sondern v.a. auch Geben bedeutet.

In einzelnen Fällen gelang es Mentees bereits während des Programms, ihren Wunschjob zu erhalten. In anderen Fällen haben sich Mentees zu einer Form der Professionalität entwickelt, die sie in die Lage versetzte, selbstständig ihre Weiterentwicklung voranzutreiben. Interessant war auch das Beispiel einer Mentee, die erst durch den Wechsel zu ihrem vermeintlichen Wunschjob erkannte, dass ihr vorheriger Job Qualitäten bot, die sie davor nicht sah – und sie deshalb in ihren alten Job (unter etwas verbesserten Rahmenbedingungen) zurückkehrte.

Was ist die Mission von socialmentoring?

Wir glauben daran, dass Organisationen/ Unternehmen mehr und mehr ihre Gestaltungskraft für das Wohl aller Menschen nutzen. Folglich glauben wir, dass sich der Social-Impact-Gedanke immer stärker in der DNA von Organisationen verankern wird. Erfolgreiche Organisationen/Unternehmen sorgen daher für entsprechende Kompetenzen bei Führungskraft und MitarbeiterIn. Diese Veränderung gemeinsam mit Organisationen/Unternehmen zu gestalten, ist unser Ziel.

Und wir tun das auf Basis unserer Mission: Führungs- und Beziehungskompetenzen auf nachhaltigen Wegen trainieren. Armutsgefährdung reduzieren. Mit Unternehmensmodellen Brücken bauen zwischen Organisationen und Gesellschaft. Zum beiderseitigen Nutzen.


Vielen Dank für das Gespräch!