Integrität

Ein Gastbeitrag des Wiener Wirtschaftsphilosophen Dr. Klaus Neundlinger, inspiriert durch ein Wiener Leadership Breakfast zum Thema „Integrität“ und den Texten und Fragen von Annette C. Baier, einer neuseeländischen Philosophin, über Vertrauen: wie kann eine Vertrauensbeziehung vor dem Hintergrund von Machtungleichgewichten entstehen (Eltern-Kinder, Männer-Frauen, große und kleine Staaten in der UNO)?

Integrität

Wie viel an Berührung braucht es, um eine menschliche Beziehung zu leben? Und wie viel an Distanz muss geschaffen werden, damit der andere seine Autonomie, seine Würde, auch wirklich gestalten kann? „Integer“ kommt vom lateinischen Wort „tangere“, berühren. Wer aufgrund seines Handelns, seiner Person, der Ausübung seiner oder ihrer Funktion als integer gilt, ist „unantastbar“. Er oder sie lässt sich nicht moralisch bzw. finanziell „korrumpieren“, hält problematischen Einflüssen gegenüberstand. Ob im Berufsleben oder im familiären Umfeld bzw. in Freundschaften: Selbständig zu entscheiden, ohne manipuliert zu werden oder unbegrenzt den Interessen anderer den Vorzug geben zu müssen, ist ein grundlegender Wert. Wir können uns kein Leben in Würde vorstellen, das nicht auf eigenen Entscheidungen beruht, auf einem autonomen Gestaltungsspielraum.

In den Spiegel schauen können

Aber wie kommen wir zu dieser Integrität, zur Unverletzbarkeit der eigenen Person hinsichtlich der Lebensplanung und der Verwirklichung im Beruf? Wir müssen den Umgang mit unserer Freiheit zunächst einmal lernen. Und das heißt, dass unsere Integrität nicht von Beginn an gegeben ist, sondern sich gerade über die Beziehung mit anderen entwickelt. Als Kinder basteln wir uns unsere „Integrität“ erst zusammen: über die Beziehung mit den Eltern, Geschwistern, Betreuerinnen, Lehrern. Dass wir als Person eine Einheit ergeben, lernen wir aus unserem Spiegelbild – und manchmal werden wir später an diese Erfahrung erinnert, wenn wir uns in Situationen befinden, wo wir uns selbst oder andere uns fragen, ob wir uns noch in den Spiegel schauen können.

Eine Position der Perspektiven

Wir müssen uns also von den andern abgrenzen, doch das Lernen wir nur im Umgang mit ihnen. Die Frage ist also, wie Beziehungen beschaffen sein müssen, dass sie Integrität fördern und nicht behindern. Wie viel an Berührung braucht es, und wie viel Distanz? Damit ist ein ständiger Prozess der Nähe oder Ferne angedeutet, ein in konkreten Beziehungen sich vollziehender Entwicklungsprozess. Dieser gelingt dann, wenn ich imstande bin, die Perspektiven und Einstellungen anderer zu integrieren. Es ist also ein ständiges Hin und Her zwischen Integrität und Integration. Wie viel Freiräume in Form von Ansporn und Vertrauen sollen Eltern ihren Kindern zugestehen, und wo sollen sie unterstützen oder klare Grenzen setzen? Wie gehen wir in Freundschaften mit diesem Thema um? Und im Beruf, in der Beziehung zu Kolleginnen und Kollegen, zwischen Führungskraft und Mitarbeitern? Wer integer ist, ist imstande, Position zu beziehen. Für sich zu sprechen. Zu entscheiden. Und doch wird ihm oder ihr das besser gelingen, wenn in diese Position die Perspektiven anderer eingegangen, wenn sie darin berücksichtigt sind.

Die Texte von Annette C. Baier sind in den Tanner Lectures und in ihrem Buch „Moral Prejudices“ erschienen.  https://tannerlectures.utah.edu/_documents/a-to-z/b/baier92.pdf

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Der Manager als Magnet – vom Kontrolleur zum Motivator

Manager sind verzichtbar … ???

Der κυβερνήτης, der Steuermann, dient dem Begründer der Kybernetik, Norbert Wiener, als Leitbild für seine Wissenschaft von der Steuerung und Regelung von Maschinen, lebenden Organismen und sozialen Organisationen – also auch von Unternehmen.

Nach einem Experiment mit Wasserflöhen zeigt sich, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die gewünschte Richtung gelenkt werden können, um dann ihre Kreativität systemkonform zu nutzen. Wasserflöhe wurden mit Eisenspänen gefüttert und mit Hilfe eines Magneten in die gewünschte Richtung geleitet. Dort wurden sie wieder ihrer Eigendynamik überlassen.

Die Erkenntnis daraus: Der individuelle Mensch wird zur mathematischen Größe, und das aus eigenem Antrieb. Wer modern ist, versucht sich für das System, in dem er arbeitet, zu optimieren, als wäre er oder sie selbst eine Maschine. Die Eisenspäne der Wasserflöhe sind die Dynamik des Systems. Die Eigendynamik, die dann die Kreativität des Individuums freisetzt, ist gelenkt und kanalisiert durch das Unternehmensziel.

Wenn die Unternehmensflöhe, die Mitarbeiter also, dem Magneten folgen: Wer ist der Magnet? Im besten Fall der Manager. Für den heißt es dann allerdings, sich zum rechten Zeitpunkt zu verziehen, weil er sonst Kreativität, Eigendynamik und Produktivität beeinträchtigt!

Misstrauische Manager bauen ein Beobachtungssystem für ihre Mitarbeiter auf, das am besten funktioniert, wenn die Beobachteten nicht wissen, wann und wo sie überwacht werden. Im Film „Das Experiment“ von Oliver Hirschbiegel (2001) geht es darum, dass Gefangene jederzeit per Kamera beobachtet werden können, selbst jedoch nicht wissen, wann.Ein Panoptikum der Macht entsteht, ganz so, wie es der französische Philosoph Michel Foucault in seiner Machttheorie beschreibt. Disziplin steht an oberster Stelle, und solange dies so ist, ist alles gut, weil der Gefängnisablauf ohne Gewalt funktioniert.

Ist dann aber tatsächlich alles gut?

„Das Experiment“ zeichnet das Bild unserer modernen Überwachungsgesellschaft: Jeder Schritt, jede Handlung, jede Kommunikation ist zentral abrufbar – beruflich wie privat. Jedes E-Mail des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin kann überprüft werden, aber die Betroffenen wissen nicht, ob, wie oft und wann. Ob Home-Office, Großraumbüro oder Einzelzimmer – Big Brother is watching you … oder zumindest weißt du, dass er’s kann, wenn er will. Du bist gefüttert mit den Eisenspänen der Transparenz.

Da nützen auch Seminare und Trainings zum Aufbau des Vertrauens nichts. Die Lösung schlägt der Hamburger Künstler Hans-Christian Dany vor: Verabschiede dich von der modernen Kommunikation. In seinem Buch „Ab morgen werde ich Idiot. Kybernetik und Kontrollgesellschaft“ empfiehlt er, auf kluge Weise dumm zu werden, das heißt, nicht mehr mit jenen politischen und ökonomischen Kräften zu kommunizieren, die diese Kommunikation ohnehin am Ende für ihre eigenen Zwecke und Interessen benutzen.

Dem Manager gibt Dany eine Empfehlung mit auf den Weg, seine Rolle vom Kontrolleur zum Motivator umzuformen: „Das Management muss die Störung suchen und muss sie auch stark machen, damit sich die Regelkreisläufe in ihrer geschlossenen Form nicht erschöpfen, sondern durch die Störung neue Informationen und neue Energie zugefügt bekommen.“

Norbert Wiener, Mensch und Menschmaschine – Kybernetik und Gesellschaft. Ullstein Nr. 184, 1958
Hans Christian Dany, Ab morgen werde ich Idiot. Kybernetik und Kontrollgesellschaft. Edition Nautilus, 2013
Michel Foucault, Überwachen und Strafen – Die Geburt des Gefängnisses, Suhrkamp, 1975

Über den Autor:
Hubert Arnim-Ellissen, ist bekannter Ö1 Redakteur und Journalist. Er schreibt auch regelmäßig auf www.wahnsinnvierpunktnull.at 

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Führung & Gärtnern.

oder: Tradition und Zeitgeist kontra Zeitlosigkeit der Gesetzmäßigkeiten der Natur.
Ein Gastbeitrag von Dr.in Monika Kerbl.

Mitten im Winter  “der Garten” als Thema?
Erster Einwand: Das ist gegen den Trend, da fehlt die Aktualität.
Weitere  Bedenken: Reicht da meine Vorstellungskraft, dass ich mich in das, was ich beim Gärtnern erlebe, hineindenken kann? Und können in der dunklen und kalten Zeit inspirierende Bilder in den Köpfen der Leserinnen und Leser entstehen? Andererseits – die Wintersonnenwende ist Ursprung der Tradition eines Festes, wo ein grüner Baum die Zuversicht symbolisiert, dass auf die kahle Zeit eine Periode des lebendigen Blühens und Fruchtens folgt.

Gestalten.

Als ich vor sieben Jahren einen Garten übernahm, erlebte ich diesen Übergang intensiv.
Es war  mitten im Winter. Der Garten, den ich aus dem Sommer in üppiger Pracht in Erinnerung hatte, wirkte kahl und leblos. In diesem Stadium ist die vorrangige Führungsaufgabe das Gestalten, dafür braucht es im Garten Vorstellungsvermögen und Einblick in größere Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten der Natur. Ich lernte ein organisch aus den Gegebenheiten entstehendes Planen, fern von Wunschdenken, kennen.

Vorstellungsvermögen und Einblick.

Wahrnehmend ging ich durch den Garten, ließ Vorstellungsbilder entstehen und auf mich wirken. Jede Pflanzenart hat ihre spezifischen Bedürfnisse. Darüber hinaus gibt es Wechselwirkungen zwischen Pflanzengattungen. Ein harmonisches Ganzes aufzubauen setzt Klarheit über die Ziele im Garten voraus – Nutzpflanzen, Zierpflanzen, Erholungsoasen? Ein besonderes Fachbuch half mir, ganzheitliche Grundlagen fürs Gärtnern zu entwickeln – und dabei mein Verständnis für Führungsverantwortung zu vertiefen:

“In den Gärten des Managements: Für eine bessere Führungskultur” von Matthias Nöllke, erschienen als Haufe Sachbuch Wirtschaft.

Das Buch beginnt damit, den Garten als gestaltete Natur zu begreifen, und mit der grundsätzlichen Zugewandtheit zum Leben in seiner überbordenden Vielfalt. Gedanken, die zu zeitlosen und aktuellen Fragen anregen:

Sichtweisenwechsel.

Haben Sie die Organisation, in der Sie wirken, schon einmal als gestaltete Natur betrachtet? Und wenn ja, was folgt für Sie daraus? Wie gehen Sie mit Komplexität und Unvorhersehbarem um? Die “VUCA-Welt” (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) ist im Organisationszusammenhang ein aktuell heiß diskutiertes Thema, im Garten alltägliche Erfahrung. Das Buch beleuchtet Themen wie “Nachhaltig führen”, was vielleicht nahe liegt, doch auch  “Mitarbeiter fördern”, “Innovationsräume schaffen” und  “Individualität schützen” in Analogien aus dem Erfahrungsschatz des Gärtnerns.

Zum Beispiel bei “Individualität schützen” zeigt die Form eines “Senkgartens” u.a. folgende Anliegen auf:

Erstens: Sensiblen Gewächsen, nämlich den “kreativen Individualisten” und den “weichherzigen Gemütsmenschen”, einen Schutzraum bieten, vor Wetterunbillen und vor anderen Pflanzen. “Geben Sie komplizierten Menschen eine Chance” steht da als Tipp, im krassen Widerspruch zu den gängigen Stelleninseraten, die auf “hohe Leistungsbereitschaft” abzielen oder vor allem “Belastbarkeit” suchen. Der Wert der sensiblen Gewächse kann in ihrem Potential als Hidden-Champions liegen, oder in ihrer freundlichen Art, die den Boden verbessert, aus dem andere ihre Kraft beziehen, meint der Autor.
Und weiter: “Natürlich genügt nett sein allein nicht”, doch es ist ein deutliches Signal an andere, wenn die Ehrlichen und Hilfsbereiten mal nicht “die Dummen sind”.

Zweitens: Unter den “Charakterpflanzen” findet sich dann der Rittersporn: schön, empfindlich und hochgiftig. Seine Besonderheit: Er kann Nähe zu Seinesgleichen nicht gut ertragen und gedeiht nur auf Boden, der dieser Gattung immer wieder frisch zur Verfügung gestellt wird. Er steht symbolisch für einen Mitarbeiter-Typus auffälliger Leistungsträger, die Ihre Hochleistung unter der Voraussetzung erbringen, dass sie die volle Unterstützung ihrer Vorgesetzten haben, die sie insbesondere von störenden Einflüssen abschirmen.

Kooperation ohne Incentives.

Spätestens bei diesem Punkt erkannte ich, der Anspruch an Führung im Stile des Gärtnerns ist hoch, denn: Pflanzen sind “kooperativ” in einem besonderen Sinne: Sie folgen verlässlich ihrer Bestimmung, wie diese in ihrem Samen angelegt ist. Wo die Umfeld-Bedingungen für die Pflanze passen, leistet sie ihren Beitrag. Incentivierung spielt keine Rolle, Druck ebenso wenig. Pflanzen “spiegeln” durch die Ergebnisse die Kompetenz der Gartenführung.

Das Buch bewirkte aber noch mehr, als mir Einsichten mitzugeben: es regte mich an, darüber hinaus eigene Analogie-Gedanken während der Gartenarbeit anzustellen.Zum Beispiel erkannte ich bald, dass sich in der “stillen Winterperiode” unter der Schneedecke sehr wohl etwas tut, in der Winterruhe bereitet die Natur den Frühling vor. Das junge Grün drängt kraftvoll hervor, sobald die Temperaturen milder werden. Die Aufgabe des Gärtners ist es dabei, Raum zu schaffen, die Überreste der vergangenen Wachstumsperiode, die in der Kälte noch als Schutz für die Wurzeln dienten, zu entsorgen. Während ich die Erdbeertöpfe von abgestorbenen Blättern befreite, kam mir eine Organisation in den Sinn, mit der ich zu tun hatte. Mir schien dort die Weiterentwicklung bzw. Neuentwicklung von Angeboten zu kurz zu kommen. Lag es etwa gar nicht an einem Mangel an kreativen Fähigkeiten? Fehlten nicht vielmehr Voraussetzungen wie das Ausräumen von in der Vergangenheit bewährten jedoch nicht mehr fruchtbaren Strukturen? Oder wären Auszeiten hilfreich?

Gärtnern und die “Gärten des Managements” hatten ihre Wirkung auf mich: Ich war eine immer besonders offen für innovative Trends und Ansätze, doch manchmal ungeduldig mit Sichtweisen wie “das war schon immer so”. Inzwischen bin ich auf Traditionen wie auf neue Zugänge neugierig und bereit, zu hinterfragen, was an Einsichten über die unverändert wirkende Natur hinter den einen oder anderen steckt.

Monika Kerbl, Dr.in
Impulsgeberin & Mentorin

www.m-kerbl.link
Blog: https://mkerbl.wordpress.com/

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Wer will spielen? Gamification, innovatives Leadership und die Zukunft unserer Arbeitswelt

Emotionen, Gefühle und Kreativität im Berufsalltag zu zulassen, Menschen bei ihrer persönlichen Entwicklung zu unterstützen – das sind wichtige Ansatzpunkte für gutes Leadership. Spielen kann dabei helfen.

Lena Marie Glaser hat auf ihrem Blog BASICALLY INNOVATIVE eine Zusammenfassung des Keynote-Abends des Wiener Leadership Kongresses 2017 geschrieben: nachzulesen hier.

Fotocredit: Free stock photo: pexel.com art-blue-boat-194094 (c) Miguel Á. Padriñán

Das Revival der Tugend

Die Tugend wohnt im Herzen und sonst nirgends.
Voltaire.

Tugenden hatten früher einen hohen Stellenwert. Heutzutage klingt das Wort verstaubt und man bedient sich lieber dem Begriff  Wert. Es gibt aber gute Gründe, warum Tugenden wieder in Mode kommen.

Wie jedes Jahr, haben wir für den Wiener Leadership Kongress 2017 eine Vertreterin aus der Wissenschaft eingeladen. Diesmal wird es Judith Klaiber sein. Sie ist Dissertantin an der Universität Wien und als Theologin beschäftigt sie sich aus dem Blickwinkel der Philosophie und Theologie mit dem Thema Führung. Dabei geht es auch um die Tugenden. Das finden wir äußerst spannend und haben Judith schon im Vorfeld zum Kongress zum Interview gebeten:

In deiner Dissertation beschäftigst du dich damit, wie Führungskräfte ihre Entscheidungen fällen? Was interessiert dich persönlich an diesem Thema?

Salopp formuliert: Ich mag Menschen. Ich finde es hochspannend, wie Menschen sich ihre Welt erklären und zurechtlegen, mögliche Widersprüche glätten oder aushalten, woran sie sich orientieren, was wichtig für sie ist, wonach sie handeln. Gleichzeitig stehen wir als Menschen ja immer schon in diesem relationalen Spannungsverhältnis von „führen und geführt werden“.

Zudem ist ein biographisches Erlebnis im Zusammenhang der Pensionierung meines Vaters ausschlaggebend: da habe ich mich gefragt, was eigentlich mit der Menschlichkeit in Unternehmen passiert ist.

Was macht uns Menschen „handlungsfähig“?

Diese Frage hängt damit zusammen, was damit gemeint ist, ein gutes, gelingendes Leben zu führen, also wonach wir und damit auch unsere Handlungen streben. Was unser Ziel ist.  In der Tradition spricht man beim Ziel gerne von Glück.

Handlungsfähig werde ich dann, wenn ich einen klaren Orientierungsrahmen für mein Handeln habe und wenn mir mein Ziel bewusst ist. Klassisch wird das mit der sogenannten Güterlehre beschrieben, unter Güter fallen Konzepte wie z.B. Freiheit, Gerechtigkeit, Verantwortung, auch Bildung. Solche Konzepte kann man für sich mit Fragen erörtern: Was ist mir wichtig? Woran hänge ich mein Herz? Was will ich, dass ich am Ende sagen kann: „Es war gut so“? Also die alte Frage, was ein gutes Leben für mich ist. Die Beantwortung dieser Frage versuchen wir dann wiederum bestmöglich durch unsere Handlungen zu erreichen. Sozusagen ein Übergang von Haltung zu Verhalten. Ein permanentes sich hinterfragen: vielfältigste Fragen für die Gestaltung meines Lebens stellen und damit auch die herausfordernde Komplexität von Kontexten, in denen wir immer schon stehen, sichtbar machen.

Und abstrakter: Die Bewusstseinsbildung und Internalisierung von einer Güter-Hierarchisierung und deren Verhältnis zueinander, die ich dann anderen transparent kommunizieren können muss und die für mich gleichzeitig auch lebbar sind, die ich umsetzen kann.

Du beschäftigst dich u.a. mit Tugenden. Was unterscheidet eine Tugend von einem persönlichen Wert?

Vor 2000 Jahren schrieb Aristoteles in seinem Klassiker „Nikomachische Ethik“, dass wir, um dieses Ziel eines guten Lebens zu erreichen, Tugenden benötigen. Dieser Begriff hat einen angestaubten Charakter, wirkt darin aber vielleicht auch gerade deshalb attraktiv. Suggeriert er doch eine klare personale Disposition, eine Veranlagung hin zum Guten. Der Begriff der Tugend bezeichnet eine menschliche Eigenschaft, die wir als moralisch gut verstehen. Der Tugendbegriff ist dabei aber nicht von der Person zu lösen, kann also nicht alleine für sich stehen. Er bezeichnet ein vorbildliches Verhalten, eine Eigenschaft, letztlich den Charakter, den wir als moralisch gut oder schlecht beurteilen. Tugenden kommen dem Menschen zu, sind also seine subjektiven, persönlichen Attribute, das, was den Menschen individuell ausmacht.

Der Wertebegriff hingegen ist momentan irrsinnig schillernd und in aller Munde: Manche sagen, es ist das Wünschenswerte, ein Ausdruck für Präferenzen, andere sagen es ist ein bloßer Container-Begriff und damit eine Worthülse. Oder aber es ist ein Welterklärungsmodell, nachdem philosophisch-religiöse Modelle ihre Bedeutung und Relevanz verloren haben. Wieder andere sagen, wir brauchen Werte für das Zusammenleben, obwohl es die Werte an sich gar nicht gibt. Auch finden wir eine Vielfalt an Werten vor, die teilweise im Widerspruch zueinander stehen und deren Verhältnis zueinander nicht geklärt ist. Werte übernehmen letztlich eine gewisse Funktion zur Bewältigung von Begebenheiten, wie z.B. Gemeinschaftsprozesse, Konfliktbeschwichtigung, Legitimationen, aber auch Abgrenzung.

Ursprünglich ist es ein ökonomischer und damit messbarer, quantifizierbarer Begriff, aber auch aus dem medizinischen Bereich bekannt. Philosophiegeschichtlich betrachtet ist der Werte-Begriff mit gerade einmal 200 Jahren überaus jung und beschreibt eine Art Zwischendimension zwischen dem hochabstrakten Guten und den persönlichen Tugenden. Dadurch wurde die Frage nach dem Guten geschichtlich greifbarer und darin letztlich überholt.

Was irritiert ist, dass dieser Wertebegriff überaus positiv konnotiert ist und in Diskussionen kaum mehr begründet oder erklärt werden muss, obwohl niemand so recht weiß, was er denn jetzt genau beinhaltet. Er ist fast zu einem Totschlagargument geworden, á la „hier stehe ich und kann aufgrund meines Wertes nicht anders.“

Warum sollten Tugenden einen Stellenwert in der Führungsarbeit haben?

Tugenden haben einen gewissen Anstrich einer klaren Handlungsanweisung in Richtung des Guten: „Tue x und das gute y passiert.“ In der Gebrauchsanweisung für meinen Geschirrspüler steht z.B. dass man Salz in den Behälter füllen soll, damit die Maschine möglichst lange gut funktioniert und das Geschirr blitzblank wird. Jetzt sind (professionelle) Beziehungsgefüge, mit denen wir im beruflichen Kontext zu tun haben, nicht unbedingt so leicht und easy zu handeln wie mein Geschirrspüler. Manchmal ist Salz nicht genug und ein bisschen Kalk im Getriebe. Wenn ich es aber in meiner Führungsarbeit schaffe meine eigene klare Linie zu zeichnen, so dass es klar ist, wie und wonach ich handle, was meine Eigenschaften sind, können sich die involvierten Personen gegenseitig besser einschätzen und mögliche Konsequenzen bereits im Vorfeld antizipieren. Und bei der Entwicklung dieser klaren Linien können Tugenden helfen, wenn ich sie für mich bewusst habe, wenn ich um meine Eigenschaften weiß, und weiß, woran ich mein Tun orientiere und wonach ich mich letztlich auch beurteilen lasse.

Welche Bedeutung haben Emotionen in der Führungsarbeit?

Emotionen bringen etwas in Bewegung und packen den Menschen mit all seinen Sinnen. Ich persönlich fand es für mich hilfreich zu realisieren, dass ich auf einer spirituellen Ebene die Woche nicht mit dem (möglicherweise unbeliebten) Montag beginnen lasse, sondern mit dem Sonntag: einer Feier der Muße, dem Fest von Stillstand, der Zelebration von „passt schon“. Und genau durch dieses Moment des Inne-Haltens kommt aber so einiges für die kommende, anstehende Woche erst so einiges richtig in Bewegung. Somit können Emotionen dazu beitragen, dass ich meine Wahrnehmung schärfe und achtsamer werde und gleichzeitig aber auch meine Gefühlslage einschätzen kann. Auf diese Weise kann ich die anstehende Arbeitswoche mit den gebotenen Herausforderungen gut gestalten. Dabei versuche ich, meinen KollegInnen und Mitarbeitenden gerecht zu werden und gleichzeitig aber auch auf meine Ziele hinzuarbeiten – auf die des Unternehmens gleichermaßen wie die meines Lebens.

Vielen herzlichen Dank für das interessante Gespräch, liebe Judith.

Tugend ist die moralische Stärke in Befolgung seiner Pflicht, die niemals zur Gewohnheit werden, sondern immer ganz neu und ursprünglich aus der Denkungsart hervorgehen soll.
Immanuel Kant

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