Damit Leadership „nicht für die Fische“ ist…

Wenn bei uns Menschen jemand die Führung übernimmt, hat das meist mit seiner oder ihrer Persönlichkeit zu tun. Meist sind die, die führen durch eine starke Persönlichkeit bestimmt, die entweder Autorität oder Macht genießt – oder beides. Dazu kommt, dass die, die führen auch von denen, die ihnen folgen, anerkannt werden müssen, um wirksam zu sein. In einer Gruppe oder einem Team gibt es demnach häufig eine Person, die für Entscheidungen die Verantwortung übernimmt und sich – schlimmstenfalls – schützend vor die Gruppe stellt. Wenn eine Gruppe gemeinsam hinter einer Entscheidung oder Vereinbarung stehen soll, dann benötigt es die Einbindung, den Meinungsaustausch und das Gehörtwerden jedes einzelnen Team- oder Gruppenmitglieds.

Geteilte Verantwortung

Das, was bei uns Menschen langsam in Form von Agilität und selbstorganisierenden Systemen Einzug in die Arbeitswelt hält, ist im Fall der Fische überlebensnotwendig und vollkommen natürlich. Kein Fisch hat im Schwarm die Alleinverantwortung. Denn obwohl es in einem Fischschwarm ebenso klar erkennbare Führende wie Folgende gibt, kann man beobachten, dass sich Fischschwärme bei Bedrohungen neu formieren und organisieren: die Verantwortung wird geteilt. Dabei tauschen die Führenden mit den Geführten immer dann die Rollen, wenn es sinnvoll ist und einen Nutzen bringt. Das gilt vor allem für Situationen, in denen die Schwärme bedroht und gefährdet sind. Für die reine Futtersuche braucht es diese Form der Reorganisation nicht. Die Fische sind dabei am effektivsten, wenn sie ihren individuellen Rollen treu bleiben können.

Schwarmfische regulieren außerdem automatisch ihre Distanz zum Nachbarn. Wird diese zu groß, schließen sie sofort auf. Wird sie zu klein, passen sie ihre Geschwindigkeit an die anderen an. Ein spielerisch fließender Vorgang.

Intelligenter Schwarm

Untersuchungen zeigen, dass sich Fische die Schwarmintelligenz zu Nutze machen, um einander leichter und effizienter zu steuern. Dazu gibt es mehrere wissenschaftliche Untersuchungen, wie z.B. die von Jens Krause am Leibniz-Institut für Gewässerökologie und Binnenfischerei in Berlin. Er hat sich mit der Entscheidungsfindung im Fischschwarm auseinandergesetzt und setzte dabei einen Roboterfisch ein, der seinen Fischprobanden sehr ähnlich sah. Gesteuert von Menschenhand, hatte der Roboter die Aufgabe, den Fischschwarm in seinen Entscheidungen zu beeinflussen. Der Roboterfisch sollte die Fische durch sein abweichendes Verhalten dazu zu bringen, sich von der Futterquelle zu entfernen. Die aufgezwungene Verhaltensänderung funktionierte mit zwei Fischen wunderbar, jedoch nicht mehr mit einem Schwarm von 10 und mehr Fischen.

Je größer der Schwarm, desto stabiler also die Entscheidungen: damit verhindern die Fische, dass die Fehlentscheidung, die möglicherweise durch die äußerliche Beeinflussung eines oder zweier Kameraden zustande kommt, den ganzen Schwarm ins Verderben führt.

Präsenz

Auch bei uns Menschen hat die Größe und Stabilität der Gruppe oder des Teams einen Einfluss auf die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden. Dazu kommen allerdings noch zwei wesentliche Faktoren: Präsenz im Jetzt und Zeit. Zeitdruck wirkt sich kontraproduktiv auf stabile Gruppenentscheidungen aus. Unter Zeitdruck kann es passieren, dass wir schon mehr im nächsten Termin oder den nächsten Aufgaben sind, als im Jetzt. Präsent im Jetzt zu sein und sich auf andere einzustellen, mit der Dynamik ein Stück weit “mitzuschwimmen” ist eine Voraussetzung, um zu nachhaltig gelebten Gruppenvereinbarungen zu kommen. Jeder einzelne ist dabei gefragt, in die Eigenverantwortung zu gehen und in diesem Sinne Leadership zumindest für sich selbst zu übernehmen.

Es ist also essenziell, sich Zeit zu nehmen, um ein gemeinsames Verständnis von Inhalten, Begrifflichkeiten und Sachlagen herzustellen, damit die Entscheidung von allen WIRKLICH verstanden und mitgetragen werden kann und damit nachhaltig ist. Und das ist meist schwer, wenn enge Zeitkorsetts vorgegeben sind. Dann braucht es eine straffe Struktur, aber das an einer anderen Stelle in diesem Blog.

Im Fluss

Wenn Leadership “nicht für die Fische” sein soll, ist es wichtig, einfühlend und präsent in Gruppenprozesse zu gehen, die Geschwindigkeit anderer wahrnehmen und sich darauf auszurichten, sich manchmal anzupassen, im Fluss mit dem, was ist, zu sein. Nur die Meinung, Sachlagen und Inputs derer zu hören, die lauter als andere und schnell in ihren Wortmeldungen, persönlichen Entscheidungen und Lösungen sind, bergen die Gefahr, andere in der Gruppe inhaltlich und vor allem emotional zu verlieren. Und wenn das passiert, ist es wohl nachvollziehbar, dass Entscheidungen und Vereinbarungen nicht tragfähig sind. Und somit die investierte Zeit und eingebrachte Energie dann wohl “für die Fische” war.

Integrität

Ein Gastbeitrag des Wiener Wirtschaftsphilosophen Dr. Klaus Neundlinger, inspiriert durch ein Wiener Leadership Breakfast zum Thema „Integrität“ und den Texten und Fragen von Annette C. Baier, einer neuseeländischen Philosophin, über Vertrauen: wie kann eine Vertrauensbeziehung vor dem Hintergrund von Machtungleichgewichten entstehen (Eltern-Kinder, Männer-Frauen, große und kleine Staaten in der UNO)?

Integrität

Wie viel an Berührung braucht es, um eine menschliche Beziehung zu leben? Und wie viel an Distanz muss geschaffen werden, damit der andere seine Autonomie, seine Würde, auch wirklich gestalten kann? „Integer“ kommt vom lateinischen Wort „tangere“, berühren. Wer aufgrund seines Handelns, seiner Person, der Ausübung seiner oder ihrer Funktion als integer gilt, ist „unantastbar“. Er oder sie lässt sich nicht moralisch bzw. finanziell „korrumpieren“, hält problematischen Einflüssen gegenüberstand. Ob im Berufsleben oder im familiären Umfeld bzw. in Freundschaften: Selbständig zu entscheiden, ohne manipuliert zu werden oder unbegrenzt den Interessen anderer den Vorzug geben zu müssen, ist ein grundlegender Wert. Wir können uns kein Leben in Würde vorstellen, das nicht auf eigenen Entscheidungen beruht, auf einem autonomen Gestaltungsspielraum.

In den Spiegel schauen können

Aber wie kommen wir zu dieser Integrität, zur Unverletzbarkeit der eigenen Person hinsichtlich der Lebensplanung und der Verwirklichung im Beruf? Wir müssen den Umgang mit unserer Freiheit zunächst einmal lernen. Und das heißt, dass unsere Integrität nicht von Beginn an gegeben ist, sondern sich gerade über die Beziehung mit anderen entwickelt. Als Kinder basteln wir uns unsere „Integrität“ erst zusammen: über die Beziehung mit den Eltern, Geschwistern, Betreuerinnen, Lehrern. Dass wir als Person eine Einheit ergeben, lernen wir aus unserem Spiegelbild – und manchmal werden wir später an diese Erfahrung erinnert, wenn wir uns in Situationen befinden, wo wir uns selbst oder andere uns fragen, ob wir uns noch in den Spiegel schauen können.

Eine Position der Perspektiven

Wir müssen uns also von den andern abgrenzen, doch das Lernen wir nur im Umgang mit ihnen. Die Frage ist also, wie Beziehungen beschaffen sein müssen, dass sie Integrität fördern und nicht behindern. Wie viel an Berührung braucht es, und wie viel Distanz? Damit ist ein ständiger Prozess der Nähe oder Ferne angedeutet, ein in konkreten Beziehungen sich vollziehender Entwicklungsprozess. Dieser gelingt dann, wenn ich imstande bin, die Perspektiven und Einstellungen anderer zu integrieren. Es ist also ein ständiges Hin und Her zwischen Integrität und Integration. Wie viel Freiräume in Form von Ansporn und Vertrauen sollen Eltern ihren Kindern zugestehen, und wo sollen sie unterstützen oder klare Grenzen setzen? Wie gehen wir in Freundschaften mit diesem Thema um? Und im Beruf, in der Beziehung zu Kolleginnen und Kollegen, zwischen Führungskraft und Mitarbeitern? Wer integer ist, ist imstande, Position zu beziehen. Für sich zu sprechen. Zu entscheiden. Und doch wird ihm oder ihr das besser gelingen, wenn in diese Position die Perspektiven anderer eingegangen, wenn sie darin berücksichtigt sind.

Die Texte von Annette C. Baier sind in den Tanner Lectures und in ihrem Buch „Moral Prejudices“ erschienen.  https://tannerlectures.utah.edu/_documents/a-to-z/b/baier92.pdf

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Der Manager als Magnet – vom Kontrolleur zum Motivator

Manager sind verzichtbar … ???

Der κυβερνήτης, der Steuermann, dient dem Begründer der Kybernetik, Norbert Wiener, als Leitbild für seine Wissenschaft von der Steuerung und Regelung von Maschinen, lebenden Organismen und sozialen Organisationen – also auch von Unternehmen.

Nach einem Experiment mit Wasserflöhen zeigt sich, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die gewünschte Richtung gelenkt werden können, um dann ihre Kreativität systemkonform zu nutzen. Wasserflöhe wurden mit Eisenspänen gefüttert und mit Hilfe eines Magneten in die gewünschte Richtung geleitet. Dort wurden sie wieder ihrer Eigendynamik überlassen.

Die Erkenntnis daraus: Der individuelle Mensch wird zur mathematischen Größe, und das aus eigenem Antrieb. Wer modern ist, versucht sich für das System, in dem er arbeitet, zu optimieren, als wäre er oder sie selbst eine Maschine. Die Eisenspäne der Wasserflöhe sind die Dynamik des Systems. Die Eigendynamik, die dann die Kreativität des Individuums freisetzt, ist gelenkt und kanalisiert durch das Unternehmensziel.

Wenn die Unternehmensflöhe, die Mitarbeiter also, dem Magneten folgen: Wer ist der Magnet? Im besten Fall der Manager. Für den heißt es dann allerdings, sich zum rechten Zeitpunkt zu verziehen, weil er sonst Kreativität, Eigendynamik und Produktivität beeinträchtigt!

Misstrauische Manager bauen ein Beobachtungssystem für ihre Mitarbeiter auf, das am besten funktioniert, wenn die Beobachteten nicht wissen, wann und wo sie überwacht werden. Im Film „Das Experiment“ von Oliver Hirschbiegel (2001) geht es darum, dass Gefangene jederzeit per Kamera beobachtet werden können, selbst jedoch nicht wissen, wann.Ein Panoptikum der Macht entsteht, ganz so, wie es der französische Philosoph Michel Foucault in seiner Machttheorie beschreibt. Disziplin steht an oberster Stelle, und solange dies so ist, ist alles gut, weil der Gefängnisablauf ohne Gewalt funktioniert.

Ist dann aber tatsächlich alles gut?

„Das Experiment“ zeichnet das Bild unserer modernen Überwachungsgesellschaft: Jeder Schritt, jede Handlung, jede Kommunikation ist zentral abrufbar – beruflich wie privat. Jedes E-Mail des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin kann überprüft werden, aber die Betroffenen wissen nicht, ob, wie oft und wann. Ob Home-Office, Großraumbüro oder Einzelzimmer – Big Brother is watching you … oder zumindest weißt du, dass er’s kann, wenn er will. Du bist gefüttert mit den Eisenspänen der Transparenz.

Da nützen auch Seminare und Trainings zum Aufbau des Vertrauens nichts. Die Lösung schlägt der Hamburger Künstler Hans-Christian Dany vor: Verabschiede dich von der modernen Kommunikation. In seinem Buch „Ab morgen werde ich Idiot. Kybernetik und Kontrollgesellschaft“ empfiehlt er, auf kluge Weise dumm zu werden, das heißt, nicht mehr mit jenen politischen und ökonomischen Kräften zu kommunizieren, die diese Kommunikation ohnehin am Ende für ihre eigenen Zwecke und Interessen benutzen.

Dem Manager gibt Dany eine Empfehlung mit auf den Weg, seine Rolle vom Kontrolleur zum Motivator umzuformen: „Das Management muss die Störung suchen und muss sie auch stark machen, damit sich die Regelkreisläufe in ihrer geschlossenen Form nicht erschöpfen, sondern durch die Störung neue Informationen und neue Energie zugefügt bekommen.“

Norbert Wiener, Mensch und Menschmaschine – Kybernetik und Gesellschaft. Ullstein Nr. 184, 1958
Hans Christian Dany, Ab morgen werde ich Idiot. Kybernetik und Kontrollgesellschaft. Edition Nautilus, 2013
Michel Foucault, Überwachen und Strafen – Die Geburt des Gefängnisses, Suhrkamp, 1975

Über den Autor:
Hubert Arnim-Ellissen, ist bekannter Ö1 Redakteur und Journalist. Er schreibt auch regelmäßig auf www.wahnsinnvierpunktnull.at 

Fotocredit: fotolia.com #167403711

Führung & Gärtnern.

oder: Tradition und Zeitgeist kontra Zeitlosigkeit der Gesetzmäßigkeiten der Natur.
Ein Gastbeitrag von Dr.in Monika Kerbl.

Mitten im Winter  “der Garten” als Thema?
Erster Einwand: Das ist gegen den Trend, da fehlt die Aktualität.
Weitere  Bedenken: Reicht da meine Vorstellungskraft, dass ich mich in das, was ich beim Gärtnern erlebe, hineindenken kann? Und können in der dunklen und kalten Zeit inspirierende Bilder in den Köpfen der Leserinnen und Leser entstehen? Andererseits – die Wintersonnenwende ist Ursprung der Tradition eines Festes, wo ein grüner Baum die Zuversicht symbolisiert, dass auf die kahle Zeit eine Periode des lebendigen Blühens und Fruchtens folgt.

Gestalten.

Als ich vor sieben Jahren einen Garten übernahm, erlebte ich diesen Übergang intensiv.
Es war  mitten im Winter. Der Garten, den ich aus dem Sommer in üppiger Pracht in Erinnerung hatte, wirkte kahl und leblos. In diesem Stadium ist die vorrangige Führungsaufgabe das Gestalten, dafür braucht es im Garten Vorstellungsvermögen und Einblick in größere Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten der Natur. Ich lernte ein organisch aus den Gegebenheiten entstehendes Planen, fern von Wunschdenken, kennen.

Vorstellungsvermögen und Einblick.

Wahrnehmend ging ich durch den Garten, ließ Vorstellungsbilder entstehen und auf mich wirken. Jede Pflanzenart hat ihre spezifischen Bedürfnisse. Darüber hinaus gibt es Wechselwirkungen zwischen Pflanzengattungen. Ein harmonisches Ganzes aufzubauen setzt Klarheit über die Ziele im Garten voraus – Nutzpflanzen, Zierpflanzen, Erholungsoasen? Ein besonderes Fachbuch half mir, ganzheitliche Grundlagen fürs Gärtnern zu entwickeln – und dabei mein Verständnis für Führungsverantwortung zu vertiefen:

“In den Gärten des Managements: Für eine bessere Führungskultur” von Matthias Nöllke, erschienen als Haufe Sachbuch Wirtschaft.

Das Buch beginnt damit, den Garten als gestaltete Natur zu begreifen, und mit der grundsätzlichen Zugewandtheit zum Leben in seiner überbordenden Vielfalt. Gedanken, die zu zeitlosen und aktuellen Fragen anregen:

Sichtweisenwechsel.

Haben Sie die Organisation, in der Sie wirken, schon einmal als gestaltete Natur betrachtet? Und wenn ja, was folgt für Sie daraus? Wie gehen Sie mit Komplexität und Unvorhersehbarem um? Die “VUCA-Welt” (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) ist im Organisationszusammenhang ein aktuell heiß diskutiertes Thema, im Garten alltägliche Erfahrung. Das Buch beleuchtet Themen wie “Nachhaltig führen”, was vielleicht nahe liegt, doch auch  “Mitarbeiter fördern”, “Innovationsräume schaffen” und  “Individualität schützen” in Analogien aus dem Erfahrungsschatz des Gärtnerns.

Zum Beispiel bei “Individualität schützen” zeigt die Form eines “Senkgartens” u.a. folgende Anliegen auf:

Erstens: Sensiblen Gewächsen, nämlich den “kreativen Individualisten” und den “weichherzigen Gemütsmenschen”, einen Schutzraum bieten, vor Wetterunbillen und vor anderen Pflanzen. “Geben Sie komplizierten Menschen eine Chance” steht da als Tipp, im krassen Widerspruch zu den gängigen Stelleninseraten, die auf “hohe Leistungsbereitschaft” abzielen oder vor allem “Belastbarkeit” suchen. Der Wert der sensiblen Gewächse kann in ihrem Potential als Hidden-Champions liegen, oder in ihrer freundlichen Art, die den Boden verbessert, aus dem andere ihre Kraft beziehen, meint der Autor.
Und weiter: “Natürlich genügt nett sein allein nicht”, doch es ist ein deutliches Signal an andere, wenn die Ehrlichen und Hilfsbereiten mal nicht “die Dummen sind”.

Zweitens: Unter den “Charakterpflanzen” findet sich dann der Rittersporn: schön, empfindlich und hochgiftig. Seine Besonderheit: Er kann Nähe zu Seinesgleichen nicht gut ertragen und gedeiht nur auf Boden, der dieser Gattung immer wieder frisch zur Verfügung gestellt wird. Er steht symbolisch für einen Mitarbeiter-Typus auffälliger Leistungsträger, die Ihre Hochleistung unter der Voraussetzung erbringen, dass sie die volle Unterstützung ihrer Vorgesetzten haben, die sie insbesondere von störenden Einflüssen abschirmen.

Kooperation ohne Incentives.

Spätestens bei diesem Punkt erkannte ich, der Anspruch an Führung im Stile des Gärtnerns ist hoch, denn: Pflanzen sind “kooperativ” in einem besonderen Sinne: Sie folgen verlässlich ihrer Bestimmung, wie diese in ihrem Samen angelegt ist. Wo die Umfeld-Bedingungen für die Pflanze passen, leistet sie ihren Beitrag. Incentivierung spielt keine Rolle, Druck ebenso wenig. Pflanzen “spiegeln” durch die Ergebnisse die Kompetenz der Gartenführung.

Das Buch bewirkte aber noch mehr, als mir Einsichten mitzugeben: es regte mich an, darüber hinaus eigene Analogie-Gedanken während der Gartenarbeit anzustellen.Zum Beispiel erkannte ich bald, dass sich in der “stillen Winterperiode” unter der Schneedecke sehr wohl etwas tut, in der Winterruhe bereitet die Natur den Frühling vor. Das junge Grün drängt kraftvoll hervor, sobald die Temperaturen milder werden. Die Aufgabe des Gärtners ist es dabei, Raum zu schaffen, die Überreste der vergangenen Wachstumsperiode, die in der Kälte noch als Schutz für die Wurzeln dienten, zu entsorgen. Während ich die Erdbeertöpfe von abgestorbenen Blättern befreite, kam mir eine Organisation in den Sinn, mit der ich zu tun hatte. Mir schien dort die Weiterentwicklung bzw. Neuentwicklung von Angeboten zu kurz zu kommen. Lag es etwa gar nicht an einem Mangel an kreativen Fähigkeiten? Fehlten nicht vielmehr Voraussetzungen wie das Ausräumen von in der Vergangenheit bewährten jedoch nicht mehr fruchtbaren Strukturen? Oder wären Auszeiten hilfreich?

Gärtnern und die “Gärten des Managements” hatten ihre Wirkung auf mich: Ich war eine immer besonders offen für innovative Trends und Ansätze, doch manchmal ungeduldig mit Sichtweisen wie “das war schon immer so”. Inzwischen bin ich auf Traditionen wie auf neue Zugänge neugierig und bereit, zu hinterfragen, was an Einsichten über die unverändert wirkende Natur hinter den einen oder anderen steckt.

Monika Kerbl, Dr.in
Impulsgeberin & Mentorin

www.m-kerbl.link
Blog: https://mkerbl.wordpress.com/

Fotocredit: Fotolia #106201829  © Trueffelpix

Wer will spielen? Gamification, innovatives Leadership und die Zukunft unserer Arbeitswelt

Emotionen, Gefühle und Kreativität im Berufsalltag zu zulassen, Menschen bei ihrer persönlichen Entwicklung zu unterstützen – das sind wichtige Ansatzpunkte für gutes Leadership. Spielen kann dabei helfen.

Lena Marie Glaser hat auf ihrem Blog BASICALLY INNOVATIVE eine Zusammenfassung des Keynote-Abends des Wiener Leadership Kongresses 2017 geschrieben: nachzulesen hier.

Fotocredit: Free stock photo: pexel.com art-blue-boat-194094 (c) Miguel Á. Padriñán

Laufend frisches Fischfutter erhalten.

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