Club-Urlaub in Patagonien – Was macht Komplexität mit uns?

Teilen wir uns doch mal die Geschäftswelt ein. In Fragestellungen, die einfach, kompliziert, komplex und chaotisch sind.

Einfach sind dann Fragestellungen, wie z.B. folgende Situation am Kaffeeautomaten: „Der Kaffee ist alle, sagt die Anzeige der Kaffeemaschine. Wo finde ich neue Kaffeebohnen und wie bekomme ich die in die Maschine?”

Einfache Fragestellungen lassen sich sehr effizient mit einer To-do-Liste lösen. In diesem Falle würde über der Kaffeemaschine ein Zettel hängen, der folgendermaßen lauten könnte:
„Wenn die Kaffeemaschine im Display anzeigt, dass die Kaffeebohnen alle sind, dann mache den Schrank zu deiner rechten auf, nimm eine Packung Kaffeebohnen heraus und schütte ihren Inhalt in das Fach rechts hinten an der Kaffeemaschine. Bevor du die Bohnen dort rein schüttest, nimm den Deckel des Faches ab (siehe Symbol Kaffeebohne). Wenn das Fach voll ist, tue den Deckel auf das Fach. Stelle den restlichen Inhalt wieder in den Schrank und drücke an der Kaffeemaschine das Symbol OK. Dann mache dir deinen Kaffee. Guten Durst!”

Bei einfachen Fragestellungen kann man natürlich auch mal schnell eine Kollegin oder einen Kollegen fragen, das ist evtl. für den Fragenden effizient, aber nicht für die, die immer gefragt werden.

Kompliziert sind Fragestellungen, wie z.B. das Verbuchen von Eingangsrechnungen. Ein Eingangsrechnung erreicht auf digitalem oder dem Postweg das Unternehmen und wird in die Finanzbuchhaltung weitergeleitet. Dort wird geprüft, ob die Leistung bestellt, wurde, ggf. von wem sie bestellt wurde, ggf. muss der Besteller oder ein Vorgesetzter eine Freigabe für die Bezahlung der Rechnung geben, dann wird kontiert, Zahlung angestoßen. usw. Eine Reihe bekannter Schritte, die in einer bekannten Ursache-Wirkung-Beziehung (wenn-dann) stehen. In der Regel sind alle wenn-dann-Beziehungen bekannt. Sollte es doch einmal eine geben, die unbekannt ist, dann wird sie durch den Vorgesetzten oder das Team oder einen anderen Sondermechanismus geklärt.

Komplizierte Dinge lassen sich sehr effizient mit einem Prozess bzw. seiner Beschreibung lösen. Das Wissen über die Ursache-Wirkungs-Beziehungen ist vorhanden und kann sich daher beschreiben lassen. Analysen sind möglich und sinnvoll. Es gibt nur sehr wenige unbekannte Beziehungen bei komplizierten Dingen. Kleine komplizierte Dinge sind einfach. Große komplizierte Dinge sind immer noch kompliziert, z.B. Fahrräder, Schiffe, Windmühlen. Bei komplizierten Fragestellungen sind Best Practices, also das Kopieren von bewährten Vorgehensweisen, hilfreich, oder auch Blueprints.

Kommen wir nun zu komplexen Fragestellungen. Die haben die Eigenschaft, dass man die der Aufgabe zugrundeliegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht kennt. Oder man glaubt sie zu kennen, kann aber nicht garantieren, dass jedes Mal das gleiche Ergebnis heraus kommt. Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen können durch Ausprobieren erkennbar gemacht werden.  Aber wie gesagt, sind sie erkannt, gibt es keine Garantie, dass sie beim nächsten Mal das exakt gleiche Ergebnis liefern.

Nehmen wir einen neuen Mitarbeiter, den wir gerne für unser Unternehmen gewinnen würden. Wir haben Wissen über eine bestimmte Abfolge von Tätigkeiten, die zur letzten Einstellung geführt haben. Würden wir diese Schritte erneut ausführen, können wir nicht garantieren, dass das Ergebnis ein neuer Kollege ist. Wir haben relativ große Unsicherheit in der Vorgehensweise.

Komplexe Fragestellungen lassen sich nicht vorab analysieren, da es keine bekanntes Wissen über die wenn-dann-Beziehungen gibt. Sie lassen sich auch nicht mit einem Prozess beantworten. Komplexe Fragestellungen beinhalten Überraschungen und können nur mit einem System, dass für Überraschungen geeignet ist, beantwortet werden. Dazu gehören Experimente und Menschen in Interaktion. Transparenz ist auch sehr sinnvoll, da sie das Lernen fördert.

Komplexe Fragestellungen sind für klassische, hierarchische, arbeitsteilige Organisationen eine große Herausforderung. Die Organisation versucht die Überraschungen mit Mitteln, die für eine Welt ohne Überraschungen sehr effizient sind, entgegenzutreten. Das führt zwangsläufig zu Erstarrung und damit einhergehend einem deutlichen Nachlassen der Wettbewerbsfähigkeit.

Das ist so, als wenn wir mit der Erfahrung über All-inclusive-Urlaub im Robinson-Club eine Expedition in Patagonien durchführen wollen.

Enjoy the change!

Winald Kasch

PS Mehr zu dem Thema kompliziert vs. komplex z.B. in Büchern von Niels Pfläging.

Winald Kasch

Wann macht Arbeit Sinn?

Jeden Tag hört man Menschen über die oft so mangelnde Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit sprechen. Arbeit mit Kindern oder kranken Menschen, oder Bio-Bauer zu sein, das würde beispielsweise Sinn machen heißt es da oft.

Woran machen wir den Sinn fest? Das, was wir landläufig als sinnvolle Arbeit bezeichnen, hat, in den meisten Fällen, mit Leben und Lebendigkeit zu tun. Der Sinn geht dort verloren, wo die Lebendigkeit abhanden kommt und Kontrollmechanismen über uns bestimmen. Dort zieht sich die Sinnsuche in die Privatleben und Nebenbeschäftigungen der Menschen zurück; wo Menschen sich mit ganz anderen Dingen beschäftigen, sich „verwirklichen“ und „ausleben“, nebenberuflich Gewerbescheine lösen und ähnliches.

Für viele bedeutet „Sinn“, einen wichtigen und erkennbaren Beitrag leisten zu können. Wir Menschen haben keine Lust darauf, anonym irgendwelche xls-Sheets auszufüllen, Berichte zu schreiben oder stereotype Handgriffe zu machen. Wir Menschen wollen miteinander reden, gemeinsam etwas auf die Beine stellen, etwas bewegen, etwas entscheiden. Wir wollen sehen, dass etwas entsteht und dabei sein, wenn es entsteht.

Das Entstehen der hohen Komplexität in der Arbeitswelt hat mit sich gebracht, dass wir die zu verrichtende Arbeit nicht mehr komplett alleine machen können. Für die einzelnen Arbeitsschritte benötigt es andere Fertigkeiten und Fachkenntnisse, andere Talente und damit andere Menschen. Dadurch ist Kommunikation und Abstimmung noch wichtiger geworden. Wir bringen Motivation und Erfahrung ins Unternehmen ein, werden oft aufgrund der Erfahrung eingestellt und dürfen dann kaum mitbestimmen. Wir wollen über Arbeitsvorgänge und deren Effizienz entscheiden und über andere unternehmerische Fragestellungen, die uns unmittelbar betreffen, bei denen wir uns auskennen und damit einen befriedigenden und wertstiftenden Teil für das Unternehmensergebnis leisten.

Und da sind wir wieder bei der Lebendigkeit: wenn wir Menschen selbst entscheiden und tun dürfen, quasi „lebendig“ sein dürfen, wenn uns vertraut wird, dass wir in der Lage sind uns selbst zum Wohle des Unternehmens zu organisieren und zu entscheiden, dann entsteht Spirit, Identifikation und Sinn. Macht das Sinn?

Karin Weigl

 

Karin Weigl

Karin Weigl