Club-Urlaub in Patagonien – Was macht Komplexität mit uns?

Teilen wir uns doch mal die Geschäftswelt ein. In Fragestellungen, die einfach, kompliziert, komplex und chaotisch sind.

Einfach sind dann Fragestellungen, wie z.B. folgende Situation am Kaffeeautomaten: „Der Kaffee ist alle, sagt die Anzeige der Kaffeemaschine. Wo finde ich neue Kaffeebohnen und wie bekomme ich die in die Maschine?”

Einfache Fragestellungen lassen sich sehr effizient mit einer To-do-Liste lösen. In diesem Falle würde über der Kaffeemaschine ein Zettel hängen, der folgendermaßen lauten könnte:
„Wenn die Kaffeemaschine im Display anzeigt, dass die Kaffeebohnen alle sind, dann mache den Schrank zu deiner rechten auf, nimm eine Packung Kaffeebohnen heraus und schütte ihren Inhalt in das Fach rechts hinten an der Kaffeemaschine. Bevor du die Bohnen dort rein schüttest, nimm den Deckel des Faches ab (siehe Symbol Kaffeebohne). Wenn das Fach voll ist, tue den Deckel auf das Fach. Stelle den restlichen Inhalt wieder in den Schrank und drücke an der Kaffeemaschine das Symbol OK. Dann mache dir deinen Kaffee. Guten Durst!”

Bei einfachen Fragestellungen kann man natürlich auch mal schnell eine Kollegin oder einen Kollegen fragen, das ist evtl. für den Fragenden effizient, aber nicht für die, die immer gefragt werden.

Kompliziert sind Fragestellungen, wie z.B. das Verbuchen von Eingangsrechnungen. Ein Eingangsrechnung erreicht auf digitalem oder dem Postweg das Unternehmen und wird in die Finanzbuchhaltung weitergeleitet. Dort wird geprüft, ob die Leistung bestellt, wurde, ggf. von wem sie bestellt wurde, ggf. muss der Besteller oder ein Vorgesetzter eine Freigabe für die Bezahlung der Rechnung geben, dann wird kontiert, Zahlung angestoßen. usw. Eine Reihe bekannter Schritte, die in einer bekannten Ursache-Wirkung-Beziehung (wenn-dann) stehen. In der Regel sind alle wenn-dann-Beziehungen bekannt. Sollte es doch einmal eine geben, die unbekannt ist, dann wird sie durch den Vorgesetzten oder das Team oder einen anderen Sondermechanismus geklärt.

Komplizierte Dinge lassen sich sehr effizient mit einem Prozess bzw. seiner Beschreibung lösen. Das Wissen über die Ursache-Wirkungs-Beziehungen ist vorhanden und kann sich daher beschreiben lassen. Analysen sind möglich und sinnvoll. Es gibt nur sehr wenige unbekannte Beziehungen bei komplizierten Dingen. Kleine komplizierte Dinge sind einfach. Große komplizierte Dinge sind immer noch kompliziert, z.B. Fahrräder, Schiffe, Windmühlen. Bei komplizierten Fragestellungen sind Best Practices, also das Kopieren von bewährten Vorgehensweisen, hilfreich, oder auch Blueprints.

Kommen wir nun zu komplexen Fragestellungen. Die haben die Eigenschaft, dass man die der Aufgabe zugrundeliegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht kennt. Oder man glaubt sie zu kennen, kann aber nicht garantieren, dass jedes Mal das gleiche Ergebnis heraus kommt. Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen können durch Ausprobieren erkennbar gemacht werden.  Aber wie gesagt, sind sie erkannt, gibt es keine Garantie, dass sie beim nächsten Mal das exakt gleiche Ergebnis liefern.

Nehmen wir einen neuen Mitarbeiter, den wir gerne für unser Unternehmen gewinnen würden. Wir haben Wissen über eine bestimmte Abfolge von Tätigkeiten, die zur letzten Einstellung geführt haben. Würden wir diese Schritte erneut ausführen, können wir nicht garantieren, dass das Ergebnis ein neuer Kollege ist. Wir haben relativ große Unsicherheit in der Vorgehensweise.

Komplexe Fragestellungen lassen sich nicht vorab analysieren, da es keine bekanntes Wissen über die wenn-dann-Beziehungen gibt. Sie lassen sich auch nicht mit einem Prozess beantworten. Komplexe Fragestellungen beinhalten Überraschungen und können nur mit einem System, dass für Überraschungen geeignet ist, beantwortet werden. Dazu gehören Experimente und Menschen in Interaktion. Transparenz ist auch sehr sinnvoll, da sie das Lernen fördert.

Komplexe Fragestellungen sind für klassische, hierarchische, arbeitsteilige Organisationen eine große Herausforderung. Die Organisation versucht die Überraschungen mit Mitteln, die für eine Welt ohne Überraschungen sehr effizient sind, entgegenzutreten. Das führt zwangsläufig zu Erstarrung und damit einhergehend einem deutlichen Nachlassen der Wettbewerbsfähigkeit.

Das ist so, als wenn wir mit der Erfahrung über All-inclusive-Urlaub im Robinson-Club eine Expedition in Patagonien durchführen wollen.

Enjoy the change!

Winald Kasch

PS Mehr zu dem Thema kompliziert vs. komplex z.B. in Büchern von Niels Pfläging.

Winald Kasch

Wann macht ein Unternehmen Sinn?

Wann macht ein Unternehmen Sinn?
Diese Frage hatte ich am 9. April im Rahmen des Wiener Salons im Palais Eschenbach gestellt und durfte Gastgeberin dreier hochinteressanter Gesprächsrunden zu diesen Thema sein.

In der ersten Runde hinterfragte ein Teilnehmer, ob die Begriffe Unternehmen und Sinn überhaupt miteinander in Verbindung gebracht werden dürften. ‚Sinn‘ sei etwas zutiefst Menschliches, Existenzielles – verbunden mit Werten, reflektierten Gefühlen und Bedürfnissen. ‚Unternehmen‘ hingegen sei ein Begriff aus der Betriebswirtschaftslehre, wo die Begriffe Strategie oder Vision ihrem Platz hätten, jedoch nicht ‚Sinn‘. Muss oder kann ein Unternehmen überhaupt Sinn machen? Schließlich seien es die Mitarbeiter, die ihren ganz individuellen Sinn in ihrer Arbeit finden müssten.

In der zweiten Runde konzentrierte sich die Diskussion auf den Sinnbegriff an sich. Gibt es überhaupt einen allgemeinen Sinnbegriff? Wenn ja, dann im Sinne von Ausrichtung, Orientierung. Sinn hätte jedoch weniger mit Geld, mehr mit Glück zu tun. Er sei für jeden anders und verändere sich laufend, evtl. über Generationen. So hätte auch jedes Unternehmen einen unterschiedlichen Sinn.

In der dritten Runde wurde dann die gesellschaftliche, d.h. kollektive Perspektive einbezogen. Ein Unternehmen würde dann Sinn machen, wenn es einen Nutzen für einen Großteil der Gesellschaft liefert. Familienunternehmen hätten etwas Nährendes für die gesamte Familie, teils über Generationen hinweg. Aber auch andere Unternehmen böten Raum für Sinnbildung wenn der Ausgleich von Energie, d.h. Geben und Nehmen, für die Mitarbeiter stimmt, wenn die ‚Passung‘ stimmt, wenn eine nährende (Herzens-)Verbindung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter besteht.

Eine systemisch-konstruktivistische Sichtweise bringt all diese Aspekte zusammen. Aus ihrer Sicht kann und muss ein Unternehmen sehr wohl Sinn machen, ja es ist sogar überlebensnotwendig für Unternehmen. Wenn wir individuellen Sinn ansehen als die Verbindung zwischen bestehenden Realitäten und laufenden Erfahrungen, die für individuelle Handlungsfähigkeit sorgt (Kognitionsbegriff u.a. von Krippendorf) und Unternehmen betrachten als soziale Systeme, die durch Kohärenz der individuellen Sinnbildungen seiner Mitglieder organisiert werden (Organisationstheorie u.a. von Weick, Tsoukas), dann wird klar, dass nur diejenigen Unternehmen nachhaltig funktionieren können, die für alle Mitarbeiter ausreichend Sinn machen. Diesen Sinn muss jeder für sich finden – und er muss ausreichend mit dem seiner Kollegen zusammenwirken, so dass ein gemeinsamer Sinn des Unternehmens, eine nährende Verbindung zwischen unternehmerischem Alltag und Mitarbeitern entstehen kann.

Werte, Reflektionen und Bedürfnisse der Menschen – nicht nur der Generation Y – ändern sich. Somit auch das, was für sie Sinn macht, eine nährende Verbindung ausmacht. Wie können wir nur denken, Unternehmen könnten weiter organisiert sein wie bisher?

Birgit Feldhusen

 

Dr. Birgit Feldhusen

Dr. Birgit Feldhusen

Deutsche Wirtschaft vor dem Bewusstseinssprung

Lineares Denken aus dem Zeitalter der Industrierevolution wird uns nicht den Weg weisen können, wenn wir Lösungen für exponentielle Herausforderungen in einer zirkulären Welt finden wollen. Neben gewaltigen Herausforderungen in der Ökonomie, Ökologie und im Sozialen erleben wir gleichzeitig eine enorme Entwicklung von Bewusstsein. Noch nie wurde in deutschen Unternehmen soviel geforscht wie heute. Der Wettbewerb um die besten Ideen tut uns gut und basiert auf einer Ur-Tradition abendländischer Tugend. Aufklärung, Infragestellen, Experimentieren und Lösungen entwickeln – kurz unsere Kreativität wird uns den Weg leiten bei all den Herausforderungen. Vor allem die Kreativität, die aus den Unterschieden, Dualitäten, Paradoxien und den Verschiedenheiten der Kulturen in Europa entsteht. (mehr …)

No internal Politics-Kultur bei Northcote.Recht: der Mandant ist der einzige Chef.

Mit der Firma Seinfeld Professionals wurde 2012 ein Unternehmen gegründet, bei dem das moderne Arbeiten im Mittelpunkt steht. Northcote.Recht ist eine Anwaltskooperation und die erste Unternehmung von Seinfeld. Hier wird Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten ein modernes Arbeitsumfeld in Form eines neuen Business Modells geboten, das den AnwältInnen und ihren MandantInnen Zeit und Geld spart. Vor allem zielt das Geschäftsmodell auf jene Anwälte ab, die aus dem üblichen 80-Wochenstunden-Rad mit viel Verwaltungsaufwand ausbrechen wollen. Mag. Sophie Martinetz, Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin von Seinfeld Professionals, erzählt Karin Weigl über Ihr Anliegen einer zeitgemäßen Arbeitswelt und die Hintergründe etwas anders zu machen.

Sophie, was war dein Beweggrund Northcote.Recht zu gründen und was ist bei euch anders?
Die derzeitige Arbeitswelt ist aus den Fugen und wir leben in einer Umbruchszeit. Und da ich nicht auf die oft bemühte Generation Y, die uns irgendwann retten soll, warten will, verändern wir schon heute mit neuen Strukturen die Arbeitswelt.
Wir haben das Unternehmen gegründet, um mit gutem Beispiel voran zu gehen und etwas zu verändern. Und das können wir dann am besten, wenn wir als Unternehmen Flexibilität und Selbstbestimmtheit leben. Das motiviert mich.
Wir leben eine flache Struktur, keine Pyramide mit flexiblem Arbeitsmodell. Die Seinfeld Professionals ist für alle nicht-anwaltlichen Tätigkeiten zuständig, also Büro, IT und Support, Marketing, Corporate Identity, Mitarbeiter etc. Wir managen das effizient und mit Leidenschaft. Und der Rechtsanwalt konzentriert sich auf das Wesentliche, auf seine Mandanten.

Wie gehen eure potenziellen Kunden (Rechtsanwälte/ Juristen) mit eurem Angebot um?
Rechtsanwälte sind ja selbst UnternehmerInnen. Sie schätzen das professionelle Umfeld, den unkomplizierten Austausch mit KollegInnen und dass sie sich die Grenze selber setzen können. Ihr einziger Chef ist der Mandant. Und sie lieben unsere “No internal Politics”-Kultur. Man glaubt ja gar nicht, wie viel Energie und interne Kapazitäten auf solche Politics in herkömmlichen Unternehmen verschwendet werden können.

Was macht deiner Meinung nach einen attraktiven Arbeitgeber aus?
Selbstbestimmung und Verantwortung für seinen Bereich zu haben. Und die Rahmenbedingungen, um sich eben erwachsen und gleichwertig zu verhalten. Viele Unternehmen behandeln Mitarbeiterinnen beinahe wie Kinder in dem sie sie kontrollieren. Aber meine Erfahrung ist, dass MitarbeiterInnen wählen gehen dürfen, Kinder erziehen und auch meist selbständig eine Ausbildung absolviert haben. Also ganz genau wissen, wie man sich erwachsen verhält. Gute Unternehmen behandeln MitarbeiterInnen wie Erwachsene. Eigentlich ganz einfach.

Was wird ein erfolgreiches Unternehmen in Zukunft auszeichnen?
Sich die Zeit zu nehmen langfristige, strategische Entscheidungen zu treffen und nicht einfach nur kurzfristig optimierte, taktische Ziele zu verfolgen. Der Kunde und seine Bedürfnisse rücken wieder ins Zentrum. Es wird auch erforderlich sein, sich auf neue Lebensrealitäten einzustellen, die dem oberen und mittleren Management heute noch oft fremd sind. Wie z.B., dass für viele Menschen Geld ein „Ermöglicher“ ist, aber nicht alles, dass Frauen sehr gut ausgebildet und erfahren sind UND eine Familie haben wollen und, dass Männer auch an dem Leben, dass abseits des Berufsleben stattfindet zunehmend Interesse zeigen. Die Welt hat sich einfach verändert. Das 20. Jahrhundert ist vorbei.

Was wird eine Führungskraft in Zukunft auszeichnen?
Verantwortung zu übernehmen und auch zu übertragen und nicht zu glauben, dass in dieser “neuen” Arbeitswelt die persönliche Verantwortung wegdelegiert werden kann. Denn genau das bedeuten flache Strukturen nicht. Das ist eine große Veränderung besonders, wenn es bisher gereicht hat, die Arbeitszeiten und die physische Anwesenheit von MitarbeiterInnen vorzugeben und zu kontrollieren.
Unternehmen, die Leistung und nicht Netzwerken (vor allem internes) in den Vordergrund stellen werden erfolgreich sein. Und Führungskräfte mit ihren Teams erbringen dort, wo sie klare Rahmenbedingungen haben, bessere Ergebnisse.

Wo hat die Arbeitswelt derzeit in deinen Augen Handlungsbedarf?
Die Arbeitswelt orientiert sich an einem männlichen Arbeitsbegriff aus dem letzten Jahrhundert: Arbeit ist anstrengend und sie muss lange dauern – dann ist sie wieder anstrengend. Die Frauen haben ja schon Auswege aus dieser Arbeitswelt gefunden (aber oftmals sehr zu ihrem Nachteil) indem sie die Arbeitszeiten reduzieren und dadurch auch inhaltlich oft nicht weiter kommen bzw. nicht als genug „committed“ wahrgenommen werden, dadurch in den Unternehmen nicht aufsteigen und oft auch nicht zu den dort herrschenden Bedingungen aufsteigen wollen. Wenn es für Männer und Unternehmen normal und akzeptiert sein wird, Privatleben und Arbeitsleben zu verbinden, ist viel erreicht.

Fotocredit: Marlene Rahmann

Die Vision eine „Perle“ zu schaffen: Coffee Talk mit Christoph Schwarz/ Trinkservice GmbH

Wenn man in einem Unternehmen etwas verändern möchte, dann ist man leicht versucht, sich an Best Practices anderer zu orientieren. Im Zuge des Prozesses erkennt man dann allerdings oft schmerzlich, dass sich Best Practices nicht so einfach auf das eigene Unternehmen umlegen lassen und dass es zu einer tiefgreifenden Veränderung mehr braucht, als “nur” an einzelnen Schräubchen zu drehen. Es braucht ein wertschätzendes Menschenbild, eine andere Denkhaltung und ein Durchdenken der Veränderungen bis zur letzten Konsequenz. Im folgenden Gespräch beschreibt Christoph Schwarz, Geschäftsführer der Trinkservice GmbH seine Erfahrungen, bei seiner Vision, eine Perle zu schaffen.

Was war Euer Antrieb, Veränderung zu schaffen?
Wir hatten die Vision, eine „Perle“ zu schaffen, etwas Wertvolles. Qualität und Team(entwicklung).

Das Ziel dazu war…?
Unser Ziel war und ist es ein Unternehmen zu schaffen, in das jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter gerne hingeht und, dass dieses Unternehmen gleichzeitig wirtschaftlich erfolgreich ist.

Welche grundlegende Entscheidung habt Ihr dazu getroffen?
Die Entscheidung war, dass wir das Team weiterentwickeln, „Spirit“ und „Atmosphäre“ zu schaffen, die Entscheidung im Großen und Ganzen zu sehen. In einem unserer ersten Workshops haben wir exzellente Kommunikation unter den Führungskräften in den Mittelpunkt gestellt und sie angeleitet, Eigenverantwortung im eigenen Bereich zu übergeben.

Was waren die ersten spürbaren Veränderungen?
Durch Teamworkshops im Management und eine enge Abstimmung unter den Bereichsleitern hinsichtlich deren Ziele haben wir Ziele erreicht, die viel höher – ja das Dreifache – waren, als die Budgetvorgabe und da sind wir draufgekommen, dass Ergebnisse alleine nicht alles sind. Unter anderem, weil es im angrenzenden System vielleicht auch nicht so sehr erwünscht war, zu gut zu sein und wir dann schon teilweise auf die MitarbeiterInnen vergessen haben. Der Gewinn ist so sehr im Vordergrund gestanden. Und wir haben erkennen müssen, dass der Spirit nicht bis zu den MitarbeiternInnen weiter hinuntergegangen ist.

Sie sagten „auf die MitarbeiterInnen vergessen“ – welche Gegenströmung mussten Sie feststellen?
Wir haben die MitarbeiterInnen an der Basis viel zu wenig abgeholt. Ein Beispiel war das Mitarbeiterfest. In unseren Köpfen, den Führungskräften, war ganz klar, was wir hier jetzt haben. Wir haben von der Perle im Unternehmen gesprochen und den Pool Cars und haben dann von einem externen Trainer, der anwesend war, das Feedback bekommen, dass die Leute keine Ahnung hätten, was die Perle ist, dass sie es vielleicht schon mal kurz gehört haben, aber damit nichts anfangen könnten. Die MitarbeiterInnen hatten keine Ahnung von unserer Vision. Und ebenso war es mit Pool Car, einem Wort, mit dem sie auch nichts anfangen konnten. Da haben wir gemerkt, dass wir unsere Sprache und Kommunikation noch mehr an die Leute anpassen müssen.

Ihre Erfahrung daraus?
Wir haben im Managementteam unsere schönen Werte und die passen für uns auch sehr gut. Nur unsere MitarbeiterInnen haben wir nicht erreicht. Somit stellte sich dann auch die Frage für uns: wie kann ein MitarbeiterIn seine Werte einbringen, wie können wir unseren „Spirit“ weiter tragen. Und dann haben wir Kommunikations-und Persönlichkeitstrainings gemacht.

Haben Sie eine Erkenntnis aus der Ziel-Verfolgung gewonnen?
Das Ziel ist, ein Unternehmen zu schaffen, wo jeder MitarbeiterIn gerne hingeht und das erfolgreich ist. Das tragen wir jetzt auch ins Unternehmen hinaus, das ist der Rahmen, den wir jetzt gesteckt haben. Es wird immer sein, dass es Konflikte gibt oder Leute unzufrieden sind, aber der Rahmen ist da, diese konstruktiv zu lösen und Zufriedenheit zu fördern.

Unzufriedenheit? Gefahr zu scheitern?
Wir haben eine Great Place to Work-Studie gemacht und hatten einen Trust-Index von 54%. Das war für mich ein schlimmes Ergebnis. Daraus haben wir dann Initiativen gesetzt, wie wir besser mit den Mitarbeitern kommunizieren können. Wir haben die MitarbeiterInnen gefragt, was sie von uns denn gerne hätten. Heraus kam, dass wir uns als Managementteam immer wieder mit ganzen Abteilungen zusammengesetzt haben und die Leute gefragt haben, wie es ihnen geht, was die Themen sind, die sie gerade beschäftigen. Aus diesen Runden haben wir dann Punkte mitgenommen, haben geschaut, was wir damit machen konnten bzw. dazu wieder direkt Feedback an die MitarbeiterInnen gegeben. Das hat gut funktioniert.

Wie geht es weiter?
Sozialkompetenzen stärken! Den Führungsrahmen setzen: „ich vertraue dir, entscheide selbst.“ Es gibt Personen die besser entscheiden können, als andere. Andere haben Ihre Stärken dann im Präsentieren oder im Gespräche-Führen. Entfalte deine Talente ist das Motto: z.B. hat sich nach 25 Jahren ein Mitarbeiter gemeldet, um sich als Betriebsrat aufstellen zu lassen. Er hat die Wahl auch gewonnen und ist im Umgang mit der Belegschaft eine Koryphäe. Er hat in seinem Umgang mit den Menschen eine Herzlichkeit und Menschlichkeit, die bis zu diesem Zeitpunkt unerkannt geblieben war. Er kann seine Stärke einsetzen und geht in seiner Arbeit auf.

Was macht eine erfolgreiche Führungskraft in der Zukunft aus?
Ich bin meinen Eltern dankbar dass ich ein gutes Paket an sozialen Kompetenzen mitbekommen habe – ich beschreibe es mit dem einfachen Wort „Gentleman“ – das mir ein Basisniveau gegeben hat. Mit diesem Paket ausgestattet konnte ich in meiner Entwicklung als Führungskraft meine Talente kennen lernen und diese weiter entwickeln. Erfolgreiche Führungskräfte der Zukunft werden sich durch das Erkennen der Talente ihrer MitarbeiterInnen in Kombination mit ihrer ethischen Haltung auszeichnen.

Was machen erfolgreiche Unternehmen in Ihren Augen anders?

Alle Unternehmen, die es schaffen an ihre MitarbeiterInnen zu kommunizieren, dass sie etwas zum Unternehmenserfolg einbringen können, werden erfolgreich sein. Jedoch sehe ich derzeit eher wenige Unternehmen, die sich – in Hinblick auf Menschlichkeit – erfolgreich nennen können, da es an Visionen und Atmosphäre fehlt.

Welche 3 persönlichen Eigenschaften zeichnen in Zukunft gute Mitarbeiter aus?
Eigenverantwortlichkeit, Miteinander und Fokus auf das Schöne.

Welche 3 persönlichen Eigenschaften zeichnen in Zukunft gute Führungskräfte aus?
Soziale und fachliche Talente erkennen und fördern, Atmosphäre schaffen und Ergebnisse feiern.

Die Österreichische Arbeitswelt im Jahre 2025 in 3 Worten?
Miteinander, Vorbild, Begeisterung – in 3 Worten und in mehreren Wörtern: Leute werden mehr machen, im Sinne von: man hat nicht einen Job sondern man hat eine Berufung und diese Berufung teilt sich in mehrere sinnerfüllte Tätigkeiten. Wenn man den Menschen dazu die Möglichkeit gibt – z.B. anhand von geänderten Arbeitszeit- und Entlohnungsmodellen – dann werden wir sicherlich eine zufriedene und sinnerfüllte Arbeitswelt haben/vorfinden.

Zur Person:
1978 geboren, ist Christoph Schwarz im südlichen Niederösterreich, der Buckligen Welt, aufgewachsen. Die Faszination für erfolgreiches Miteinander findet er früh im Sport, in Vereinen sowie als junge Führungskraft in der gehobenen Hotellerie. Nach rund 4,5 Jahre im sonnigen Kalifornien, wo er die wertorientierte Neuausrichtung eines österreichischen Unternehmens mitgestaltete, kehrte er nach Österreich zurück und beschäftigt sich seither noch intensiver mit „führen und führen lassen“. Seit rund 10 Jahren leitet er die Firma Trinkservice. Parallel dazu, ist es ihm ein Herzensanliegen jungen Menschen als Trainer, Coach und Mentor zu begleiten.

Trinkservice ist ein Dienstleistungsunternehmen in der Getränkebranche und als Tochterfirma der Ottakringer Getränke AG im größten österreichischen Getränkekonzern eingebettet. Die Trinkservice GmbH mit rd. 130 MitarbeiterInnen erbringt premium Dienstleistungen in den Bereichen Logistik-, Kunden-, Event- und Customer Service. Das Qualitätsversprechen: Service ohne wenn und aber.