Feb 2, 2016
Nachlese zur Wiener Leadership Night am 21. Jänner 2016 mit Dr. Monika Kerbl
Schnell ist nicht immer besser. Diese Erfahrung haben wir alle gemacht und dennoch verhalten wir uns häufig danach, schnell zu handeln. Beispielsweise laufen wir, um die gerade einfahrende Straßenbahn noch zu erreichen, ganz gleich, wie viel Zeit wir haben.
In unserer Wirtschaftswelt und unserem Alltagsleben geht es oft darum, etwas „möglichst schnell“ zu erledigen oder „von jemanden etwas schnell zu brauchen“. Wäre es denn wirklich ein Verlust, wenn wir oftmals nicht schnell reagieren? Und gibt es eine „Wirkungsgradkurve“ – eine Korrelation zwischen ausgeübtem Druck und Leistungssteigerung, anhand derer sich ein Optimum bestimmen lässt, für Höchstleistung zwischen zu wenig oder zu viel Druck?
Manches davon nehmen wir als gegeben an, entwickeln Heuristiken, die beim „schnellen Denken“ wirken.
Beispielsweise hat schnelles Denken mit Erlebnissen aus unserer kurzfristigen Vergangenheit zu tun. Ein Effekt, in der Psychologie als Priming bezeichnet, ist Teil der assoziativen Gedächtnisleistung und beeinflusst unser Verhalten. Je nachdem, was ein Priming bei uns hervorruft (z.B. Büroutensilien wie etwa ein Aktenkoffer erhöhen den Stresslevel) ändert sich unsere Denk- und Handlungsweise, und das geschieht unbewusst.
„Schnelles Denken“ kann in die Irre führen. Je komplexer die Zusammenhänge sind, umso mehr versagt die Heuristik. Ausbildner von angehenden Flugzeugpiloten kommen etwa zum dem Schluss, dass, wenn sie die Schüler für besonders gute Flüge loben, sich die Leistungen verschlechtern, wenn sie die Schüler bei sehr schlechten Flügen kritisieren, sich die Leistungen verbessern. Tatsächlich hat dieses Phänomen allerdings mehr mit mathematischen Wahrscheinlichkeiten zu tun, als mit Kausalität einer Leistungssteigerung oder eines Leistungsabfalls. Über kurzfristige Zeitspannen ändern sich die Fähigkeiten der Flugschüler kaum, vielmehr sind die Ergebnisse der einzelnen Flüge zufällig verteilt, und nach dem Prinzip der „Regression zum Mittelwert“ wird auf ein extremes Ergebnis in den meisten Fällen ein dem Mittelwert näherliegendes Ergebnis – d.h. bei extrem guten Ergebnis ein schlechteres, bei extrem schlechtem Ergebnis ein besseres – folgen.
Schnelles Denken ist gut geeignet für Routinearbeiten. In verschiedenen Studien hat man jedoch festgestellt, dass beim kreativen Problemlösen alles, was Leistungs- oder Zeitdruck hervorruft, die Ergebnisse verschlechtert.
In Projekten ist die Verwendung roter, gelber oder grüner Ampeln gebräuchlich, um anzuzeigen, in welchem „Zustand“ ein Projekt oder eine Aufgabe gerade ist. Die rote Ampel erzeugt Ungeduld. Schnell werden Lösungen und Workarounds gesucht um die Ampel zuerst auf gelb und dann auf grün zu bringen. Workarounds können aber sogenannte Debts erzeugen. In konventionellen Vorgehensweisen wird über die Debts – die später notwendigen „Nacharbeiten“ – keine Transparenz geschaffen.
Wie würde es wirken, als Alternative zu einer roten Ampel etwa ein Gefahrenzeichen aus dem Straßenverkehr zu verwenden? – Im Unterschied zur roten Ampel ist ein Gefahrenzeichen ein Signal, das die Konzentration steigert und die Wahrnehmung aktiviert, die Sinne schärft für das was nicht bekannt ist – das Fragenstellen unterstützt. Verbesserungsprozesse leben davon, dass Fragen gestellt werden.
Ein Grund, warum wir dazu neigen, schnell zu reagieren, ist, dass wir in Arbeitssituationen gewöhnlich davon ausgehen, dass Ressourcen knapp sind und deswegen Effizienz vorrangig ist. Wir könnten anders mit vergleichbaren Situationen umgehen unter der Annahme, dass es wichtiger wäre, mit Veränderungen gut umzugehen zu können, also Flexibilität und Resilienz vor Effizienz gefordert wäre.
Im Kanban geht es darum, Durchlaufzeiten zu optimieren und da besagen Erfahrungswerte, dass bei 80% Auslastung ein System optimal läuft. Der Rest ist sogenannter Slack, Raum, der Flexibilität und Verbesserungen bringen kann.
Auch namhafte Unternehmen, wie z.B. Google, haben entdeckt, dass Slack wertvoll für das Unternehmen ist: „80-20“ ist hier ein Motto, das für 80% produktive Projekte, 20% „spielen“ und experimentieren mit Möglichkeiten für die Zukunft steht.
Auch historische Beispiele haben sich vom Effizienz-Denken abgewandt: Jack Welch war beispielsweise bekannt dafür, Meetings vertagt zu haben, wenn Entscheidungen sehr schnell zustande kamen.
Druck, Ungewissheit, Stillstand zu vermeiden ist oft der Treiber für Schnellschussmuster.
Was sind also nun Alternativen, was können wir tun, um nicht schnell zuschießen:
- Sensibler werden für Muster, wo „schnelles Denken“ typischerweise auftritt – laut D. Kahneman sein wesentlichstes Ergebnis seiner Forschungsarbeit.
- Andere an Meinungsfindungs- oder Entscheidungsprozessen teilhaben lassen (auch, wenn diese inhaltlich nichts damit zu tun haben – und gerade dann).
- Reflexionsraum einbauen um zu sehen, was läuft gut, was weniger – regelmäßig, unabhängig vom aktuellen Ergebnisstand (Beispiele Peer Groups, oder Retrospektiven in der agilen Softwareentwicklung).
Vielen herzlichen Dank an Dr. Monika Kerbl für die Gestaltung dieses Abends.
Weitere Gedanken zum Thema:
Buchempfehlungen zum Thema:
- Daniel Kahnemann, Schnelles Denken, langsames Denken (Originaltitel: Thinking Fast and Slow)
- Tom DeMarco, Der Termin (Originaltitel: A Novel about Project Management)
Jan 7, 2016
Warum ist es für viele von uns Menschen – zumindest in der westlichen Welt – so wichtig, möglichst „alles richtig“ zu machen? Und was bedeutet „richtig“ oder „falsch“ überhaupt. Beides sind Annahmen, die aus unseren Erfahrungen kommen.
Erfahrung ist im Business eine sehr gefragte Ressource. Im Recruiting, beispielsweise, suchen wir zumeist Menschen, die auf einem Gebiet Erfahrung, einen Track Record, haben. Erfahrung ist also wichtig. Und genau aus dieser Erfahrung wissen wir, was funktioniert oder funktionieren kann und was nicht. Erfahrung kann uns die Arbeit erleichtern und uns davor bewahren Risiken einzugehen. Je mehr jemand Erfahrung auf einem Gebiet hat, desto leichter scheint es zu sein, sich bei Planungen und Entscheidungen durchzusetzen. Viele Führungskräfte werden zu solchen aufgrund ihrer Erfahrung.
In unserer komplexen Welt begegnen wir allerdings täglich neuen Herausforderungen, die oftmals mit Erfahrungen nicht zu lösen sind. Also sind wir gezwungen, etwas Neues auszuprobieren. Das, was unsere Welt seit je her weitergebracht hat, waren Experimente. Ohne Experimente gäbe es keinen Fortschritt.
Prof. Dr. Hans A. Wüthrich hat am Wiener Leadership Kongress im November über die Wichtigkeit von Experimenten in Organisationen gesprochen: nicht alles, was wir ausprobieren funktioniert – aber alles, was funktioniert, wurde einmal ausprobiert.
Ein Experiment bedeuten, sich darauf einzulassen, dass das Ergebnis offen ist. Ein Experiment bedeutet im Jetzt zu entscheiden, was der nächste Schritt ist. Eine genaue Planung ist da nicht hilfreich, denn es geht darum flexibel zu agieren und sich an den momentanen Gegebenheiten auszurichten.
Für uns BeraterInnen kann das manchmal eine Herausforderung sein, da wir ja oft genau aufgrund unserer Erfahrung in Unternehmen geholt werden und unserer Kunden gerne schon wissen möchten, wie ein Beratungsprozess ausgeht. Ein guter Mix aus Erfahrung und der Offenheit und dem Gespür, wann es wichtig ist, sich auf etwas komplett Neues einzulassen, also intelligent zu experimentieren, ist dabei eines der Erfolgsrezepte – auch für Organisationen.
Oder wie Albert Einstein einst sagte: „Phantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt.“
Okt 5, 2015
Das 3. Wiener Leadership Breakfast im Oktober hat sich in die Praxis gestürzt und die geistigen Räume des Wiener Kaffeehauses gegen die physischen Räume der neuen Arbeitswelt eingetauscht: Am 1. Oktober waren wir zu Gast in Microsoft Österreich’s Open Space Office, dessen bunte Vielfalt wir in einem Rundgang besichtigen konnten.
Das Thema, das auf der Agenda unseres Breakfasts stand, musste denn zunächst auch warten. Die flexible Arbeitsumgebung warf viele Fragen auf, die beantwortet werden wollten. Wie funktioniert „Freies Arbeiten?“ Der immer wieder auftauchende Faktor ‚Selbstverantwortung statt Kontrolle‘ passte dann sehr gut zu unserem Hauptthema an diesem Morgen: Wie passen Wirtschaft und Vertrauen zusammen?
Zunächst wurde diskutiert, was Vertrauen überhaupt ist: Es hat mit Rückgrat und innerer Stärke zu tun. Damit, gemeinsam Möglichkeiten zu finden. Mit Handschlagqualität und Zuverlässigkeit. Mit jemandem „vertraut“ zu sein, heißt, jemanden zu kennen, seine Reaktionen einschätzen zu können und zu wissen, derjenige teilt meine Interessen und Werte. Vertrauen hat mit Nachhaltigkeit zu tun: Die Atmosphäre des Vertrauens muss erarbeitet und ständig gepflegt und erneuert werden.
Letzten Endes spielt insbesondere in Unternehmen Vertrauen als Praxis eine Rolle: Die Ausstattung der Mitarbeiter mit dem Raum zum eigenverantwortlichen Handeln, so dass ein gegenseitiges Netz an Vertrauen entstehen kann – schlicht aus dem geteilten Interesse an der gemeinsamen Arbeit und ihrer Ergebnisse.
Neben der Erfahrungsebene spielt Vertrauen als Haltung eine Rolle: Inwiefern bin ich als Individuum fähig zu vertrauen? Mit welcher Grundhaltung schaue ich in die Welt und auf die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite?
Im Anschluss stellte sich die Frage, wie so eine Vertrauenskultur geschaffen werden kann?
Indem eine Kultur und ihre Werte immer wieder kommuniziert und kollektiv reflektiert werden.
Indem man gemeinsam auch schwierige Zeiten durchläuft.
Indem jeder einzelne seinen Beitrag zum Ganzen sieht und er ein Interesse an diesem Ganzen hat.
Indem Vertrauen von Schlüsselpersonen vorgelebt wird.
Indem Mut besteht, sich verletzbar zu machen und zu öffnen. Denn das Investment der Verletzbarkeit ist in dynamischen Umfeldern die höchst ökonomische Alternative zum Investment in umfassende Kontrollsysteme.
Herzlichen Dank an alle Teilnehmenden für ihr leidenschaftliches Interesse und ihre Beiträge!
Das nächste Wiener Leadership Event findet statt am 15. Oktober als Leadership Night: Prof. Markus Peschl und Thomas Fundneider von theLivingCore geben Einblicke in „Führung durch Zukunft“. Wir freuen uns auf eine inspirierende Diskussion im neuen Showroom der Buerofreunde in Wien am Börseplatz.
Sep 11, 2015
Wir sind zurück nach der Sommerpause – und gestern mit einem kraftvollen Business Breakfast in den Herbst gestartet! Diesmal ging es bei der morgendlichen Runde zu Kernthemen einer neuen Führungswelt um die Begriffe ‚Leistung und Zielerreichung‘.
Als Einstieg wollten wir von den Teilnehmenden wissen, was sie mit dem Begriff ‚Leistung‘ verbinden, was sofort eine engagierte Gesprächsrunde eröffnete: Die eine Seite von Leistung ist aus Erfahrung oft negativ besetzt, verbunden mit Druck, Arbeit, Muss, Leistungsmessung nach leblosen Zahlen. Zitat: „Die Menschen haben ihr Gefühl verloren.“ Die andere, positive Seite von Leistung speist sich oft aus dem Sport, verbunden mit Freude und dem Feiern von Erfolgen.
Die Gesprächsrunde war sich einig, dass diese positive Seite von Leistung in der Unternehmenswelt spürbar werden kann, wenn der Mensch als Ganzes einbezogen wird, wenn seine Fähigkeiten erkannt und eingesetzt werden, Geld nicht als endgültiger Motivationsfaktor dient und Ziele gemeinsam und selbstständig entwickelt werden. Gemeinsame Ziele entstehen u.a. durch gute Zusammenarbeit und Einbindung des kollektiven Wissens in einem förderlichen Umfeld und ethischen Rahmen. Es geht um die erneute „Verbindung zwischen Leistung und dem eigenen Gefühl“.
Eine Umstellung einer Organisation auf solch eigenverantwortliche Umfelder mit neuen Entscheidungsprozessen – andiskutiert wurden auch Modelle der Soziokratie und Holacray – bringt viele Stolpersteine und Konfliktherde mit sich und erfordert Zeit und – vor allem – persönliche Entwicklung aller Beteiligten sowie die Auseinandersetzung mit dem eigenen Ego. Doch es lohnt sich. Die zunehmenden Praxisbeispiele gelungener Transformation zeigen, was möglich ist: weniger ‚arbeiten‘, mehr ‚leisten‘ und damit eine insgesamt größere Wirkung erzielen, in wirtschaftlicher wie menschlicher Hinsicht. Denn Erfolg entsteht aus menschlichem, nicht aus wirtschaftlichem Wachstum.
Herzlichen Dank an alle Teilnehmenden für ihre offenen und Mut machenden Beiträge! Wir freuen uns auf weitere Events mit diesem Spirit. Das nächste Leadership Breakfast findet als Special in den Räumen von Microsoft Österreich statt: am 1. Oktober, 8:15 Uhr.
Jul 13, 2015
Am 9. Juli war es soweit: Unser 1. Wiener Leadership Breakfast hatte eine Gruppe engagierter Führungsdenker und Frühaufsteher im Café Lutz in Wien versammelt.
Nach einer persönlichen Begrüßung interessierte uns die Frage, welche Vorstellungen von Führung hier am Frühstückstisch zusammensaßen. Eine leicht abgewandelte Form der 635-Brainwriting-Methode brachte folgende Antworten auf die Frage „Welche Begriffe verbinde ich mit dem Thema Führung?“:
Dialogfähigkeit, Rahmenbedingungen, Vertrauen, Zieldefinition, Mitarbeiter bewegen, dienen, Motivation, Orientierung, loslassen, soziale Verantwortung, Vorbild, Autorität, Wachstum, Struktur, Teamspirit, Authentizität, Verlässlichkeit, Freiraum geben, Vertrauen, Emotion, Einbindung Mitarbeiter, gemeinsame Ziele, upward leading, Vertrauen
Fällt Ihnen etwas auf?
Richtig. Es gab ganz genau einen Begriff, der mehrfach, nämlich dreimal genannt wurde: Vertrauen. Was lag näher als die folgende Diskussion mit der Frage zu eröffnen „Müssen Führungskräfte alles im Griff haben?“
Kurzprotokoll der Diskussionsthemen
Es wurde ziemlich schnell klar, dass sie nicht alles im Griff haben müssen oder können. Es stellte sich also die Frage, was im Griff zu behalten sei, wofür Verantwortung bestehe, z.B. Ziele und Orientierung, Rahmenbedingungen und Spielregeln, die Reaktion auf Unwegbarkeiten. Einigkeit bestand darüber, dass diese Fragen sehr brachen- und organisationsabhängig zu beantworten sei. Wissensdurst bestand hinsichtlich der Frage, wie eine Kultur des Vertrauens überhaupt zu ermöglichen sei.
Es wurden Unterschiede zwischen Führung, Management, Steuerung und Leadership erörtert. Auch stellte sich die Frage, wer denn die Führungskraft sei. Wenn sich Führungskräfte dadurch auszeichnen, dass sie ‚Entscheidungen treffen‘, was wird dann aus dem Bild der Führung in partizipativen Organisationsmodellen?
Insbesondere dort – aber nicht nur dort – steigt das Mittel der Kommunikation zum wichtigsten Führungsinstrument auf. Es geht um Formen der Kommunikation aber auch um Inhalte von Kommunikation zur Schaffung von Transparenz. Der Gedanke „Wer nicht kommuniziert, der ist nicht existent.“ wurde von einem Teilnehmer als für ihn wichtigsten Gedanken des Morgens deklariert.
Viele weitere Aspekte konnten wir in der kurzen Zeit leider nur anreißen. Aber wir freuen uns über die Wirkung dieses morgendlichen Teasers, die ein Teilnehmer folgendermaßen kommentierte: „Ich bin jetzt frisch und motiviert für den Tag“.
Ein großes Dankeschön an alle Beteiligten, die so inspiriert diskutiert haben!
Das nächste Leadership Breakfast findet nach der Sommerpause statt am Donnerstag, 10. September, wieder 8:15 Uhr im Café Lutz.
Mai 26, 2015
…oder warum der 1. Wiener Leadership Kongress nun am 5. November stattfindet.
Am Anfang stand die Idee, einen Kongress zum Thema „Neues Arbeiten“ in Wien zu veranstalten. Inspiriert durch eine Veranstaltung in Köln im Herbst 2014 hab ich mich daran gemacht und ein Konzept geschrieben, Kosten kalkuliert und nach möglichen, interessanten MitgestalterInnen gesucht. Möglichst interaktiv und anders sollte die Veranstaltung werden, das war und ist die Idee.
Im Jänner 2015 hab ich dann mit der Umsetzung begonnen. Schnell war die Webseite online und die ersten KollegInnen aus Deutschland und der Schweiz an Bord geholt, die meinen Anspruch, etwas ganz anderes zu machen, unterstützten, ja sogar dediziert einforderten. Es sollte nicht nur ein Kongress werden, sondern eine Bewegung. Der gemeinsame Spirit dafür war von Anfang an da.
In die Zukunft spüren und dadurch lernen um heute schon etwas anders zu machen stand für uns im Zentrum. Eine sinnstiftende Arbeitsweise, herzoffene Kommunikation auf Augenhöhe zwischen allen Beteiligten (Unternehmen, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten), Vertrauen und Eigenverantwortung im Unternehmen statt Kontrolle, Mitbestimmung der Mitarbeiter in der Unternehmensführung und aus all dem resultierend der betriebswirtschaftliche Erfolg: um diese und ähnliche Themen sollte es sich drehen.
Unser Anliegen war und ist es, dass die Menschen, die zu dieser Veranstaltung kommen, aus der gewohnten Konsumentenrolle (wie man sie so oft von Businessveranstaltungen kennt) zu holen, sie erleben zu lassen, was ein Paradigmenwechsel bedeutet und sie zur persönlichen Umsetzung zu inspirieren und anzuleiten.
Also begaben wir uns mit vollem Elan in die Phase des Veranstaltungsdesigns: die ursprüngliche Idee von Impulsen und Workshops als Programm war schnell bei Seite geschoben und der Anspruch an uns, in der konzeptionellen Phase selbst zu erleben, was wir unseren Teilnehmenden näherbringen wollten, war geboren. In wöchentlichen skype-Sessions gingen wir gemeinsam durch einen co-kreativen und partizipativen Prozess mit allen Höhen und Tiefen, mit Inspirationslöchern und Motivationshochs, mit gefühlter Stagnation und Ideenfülle.
Parallel dazu waren wir beschäftigt auch in der Kommunikation nach außen Fuß zu fassen, wahrgenommen zu werden, auf den Kongress aufmerksam zu machen. Als No-Name, ohne Sponsoren, ohne großes Budget für Pressearbeit und ohne klingenden Namen kam uns einiges an Interesse und gleichzeitig auch an abwartender Haltung entgegen. Und ich merkte, dass wir in unserer Botschaft nach Außen noch klarer werden mussten. Schritt für Schritt schälte sich über die Wochen das Konzept immer deutlicher heraus und damit wurde auch die Botschaft nach außen konkreter. Anmeldungen trudelten ein, das Projekt begann sich auch in der Außenwahrnehmung zu bewegen…Freude!
Ich hatte mir in meiner ursprünglichen Planung bis Mitte Mai gegeben um zu entscheiden, ob sich die Veranstaltung tragen würde und wir eine kritische Masse an Anmeldungen erreicht hätten, mit der es auch Sinn machen würde den Kongress – der ja eigentlich nun ein Bar Camp ist – stattfinden zu lassen. In der ersten Mai-Woche wünschte ich mir ein Zeichen, um die Entscheidung klar treffen zu können. Ich fühlte mich hin- und hergerissen zwischen „ich MUSS die Veranstaltung stattfinden lassen, wie sieht denn das sonst aus“ bis zu „der Erfolg der Veranstaltung und unserer Initiative hängt NICHT von diesem Termin am 12. Juni ab“. Irgendwann spürte ich, dass ich Gefahr lief, die Freude an diesem Projekt zu verlieren, weil ich mich mit diesem Termin selbst zu sehr unter Druck setzte. Obwohl ich spürte und wusste, dass sich bereits so viel in diesen letzten Monaten bewegt hatte, fand ich es schwierig, los zulassen…
Also wünschte ich mir ein Zeichen, weil der Druck zu groß wurde. Ich vertraute, dass das Richtige passieren würde. Und ich bekam nicht nur ein Zeichen, sondern vier! ;-) Diese Zeichen waren Interessensbekundungen an einer Teilnahme – allerdings nicht für diesen Termin, weil zu kurzfristig erfahren -, Anfragen von und Termine mit namhaften Stakeholdern, die erst nach dem ursprünglich geplanten 12. Juni passieren würden, Interesse einiger Magazine, die uns nicht mehr in den Redaktionsplan bekamen, weil zu spät…
Plötzlich konnte ich für mich erkennen, warum es richtig wäre, die Veranstaltung auf November zu verlegen. Mein Blickpunkt hatte sich mit einem Mal verändert und ich sah noch so viel mehr, was möglich war. Die Wichtigkeit des 12. Juni trat in den Hintergrund, das Datum war nicht mehr essentiell, hier ging es um viel mehr. Es ging darum, die beste Lösung für das Ganze zu finden und nicht den Fokus auf (meine?) Einzelinteressen zu legen. Mit dieser Erkenntnis und dem Vertrauen war die Freude und Motivation sofort wieder da.
Nachdem die Veranstaltung bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht kostendeckend gewesen wäre und ich die Aufmerksamkeit von außen nutzen möchte um etwas „G‘scheites“ auf die Beine zu stellen, entschloss ich mich dann – mit Rücksprache meiner MitgestalterInnen -, die Veranstaltung auf 5. November zu verschieben, mit einem zusätzlichen Impulsabend am 4. November. Es fühlt sich einfach stimmig und gut an, weil nun noch Zeit und Raum für andere Aktivitäten bleibt, die im Rahmen unseres gemeinsamen Prozesses in diesem Frühling entstanden sind, für die aber bis 12. Juni keine Zeit mehr gewesen wäre.
So wird es beispielsweise ab Juli regelmäßige Wiener Leadership Breakfasts und Wiener Leadership Nights geben, wo wir uns mit dem Thema „Neues Arbeiten“ in kleinen Dosen auseinandersetzen werden. Die Termine und Details (laufend ergänzt) dazu sind auf der Eventseite der Wiener Leadershipkongress-Webseite zu finden.
Otto Scharmer schreibt in seinem Buch „Theory U“, dass Neues entsteht, wenn man den gewohnten Betrachtungspunkt verlässt. Genau das ist für mich passiert, als ich los ließ. Auch, wenn ich es vorher vom Kopf her wusste: plötzlich konnte ich auch spüren, dass meine und unsere Freude essentiell für das Gelingen dieses Projekts ist und das Einhalten eines Termins auf Biegen und Brechen – aus „Ego-Gründen“ – nichts mit dem Erfolg einer Initiative zu tun hat. :-D
