Jul 6, 2020
Einer der wichtigsten Schlüssel für eine produktive Zusammenarbeit ist Transparenz und Offenheit. Transparenz bedeutet in erster Linie, offen miteinander über gegenseitige Wünsche und Erwartungen zu sprechen. Dadurch entsteht Klarheit sowie ein gemeinsames Verständnis und es festigt sich das Vertrauen im Team. Und das macht euch so richtig produktiv.
Handlungsspielraum und Erwartungen
Der erste Schritt, um das Vertrauen in deinem Team zu stärken ist, den eigenen Handlungsraum klar zu haben. Und das gilt nicht nur für dich als Führungskraft, sondern in gleicher Weise auch für deine Mitarbeitenden. Denn in deinem Handlungsraum hast du alles zu 100% in deinem Einflussbereich. Hier entscheidest nur du, wie du über dich und andere denkst, ob du dich über etwas ärgerst oder grämst, ob du positiv in die Zukunft schaust oder nicht, ob das Glas halbvoll oder halbleer ist. Es geht vor allem auch darum, für dich zu wissen, wie du die Zusammenarbeit mit deinem Team gestalten möchtest, was Dos und was Don‘ts sind. Was deine Erwartungen und Wünsche an andere sind. Erwartungen werden in Teams sehr selten besprochen, dabei ist es so wichtig darüber zu reden, um mögliche Missverständnisse, Konflikte und falsche Vorstellungen zu reduzieren und aufzulösen.
Klarheit und Mitverantwortung
Neben den Erwartungen geht es auch darum, Klarheit zu haben, was dein Anteil an einer Situation ist oder welchen Beitrag du zu einer Situation leisten kannst. In meiner Arbeit mit Führungskräften höre ich immer wieder Aussagen wie: „ich habe zu diesem mühsamen Thema deshalb nichts beigetragen, weil es mich nervt, dass es immer um das Gleiche geht. Also habe ich an den Meetings nicht mehr teilgenommen, sollen sie das im Team alleine lösen.“
Etwas nicht zu tun, nicht anzusprechen oder sich zurückzuziehen ist auch ein Beitrag. Oft sind wir uns darüber nicht bewusst. Denn in Teams entstehen durchaus Dynamiken, den Fehler zuerst bei jemand anderem zu suchen, als das eigene Verhalten kritisch zu betrachten: was würde sich denn verändern, wenn sich jemand nicht zurückzieht, sondern für die Lösung einer Situation Mitverantwortung übernimmt?
Es gibt drei Punkte, über die du dich mit deinem Team verständigen solltest, damit das Vertrauen noch größer wird und die Qualität eurer Zusammenarbeit steigt.
- Welche Erwartungen habe ich an mich – und an meine KollegInnen bzw. MitarbeiterInnen?
- Wofür stehe ich in unserer Zusammenarbeit zur Verfügung und wofür nicht?
- Was ist mein Beitrag/Anteil an einer Situation und welchen Beitrag habe ich noch nicht geleistet? Was könnte ich in Zukunft anders machen?
Bevor ihr diese Fragen im Team besprecht, ist es wichtig, dass jede und jeder einzelne von euch, sich in Form einer Selbstreflexion dazu Gedanken zu machen.Danach ist es wichtig, dass ihr die Ergebnisse eurer Einzelreflexionen miteinander teilt.
Die 1-Minuten-Runde
Am besten du probierst es im nächsten Team-Meeting gleich aus: mach‘ eine Runde, in der jeder aufgerufen ist, seine Erwartungen an die Zusammenarbeit im Team offen zu legen. Jedes Teammitglied hat kurz Zeit, sich dazu zu äußern. Wichtig ist, wie gesagt, dass alle vorbereitet sind und sich im Vorfeld Gedanken gemacht haben. In der Runde nimmst du dann die Zeit. 1 Minute pro Person. Die Minute deshalb, damit alle die gleiche Redezeit haben und rasch auf den Punkt kommen. Der, der als erster den Impuls hat, beginnt, und dann geht es im Uhrzeigersinn weiter. Als Führungskraft bist du der/die Letzte, die an der Reihe ist. Jeder von euch hört zu und macht sich Notizen. Danach machst du nochmal eine Runde, in der dein Team zu vorangegangenen Wortmeldungen Bezug oder Stellung nehmen kann. Ich empfehle euch, die Wortmeldungen schriftlich kurz und prägnant festzuhalten und danach miteinander zu teilen.
Solche 1-Minuten-Runden kannst du auch machen, um z.B. den eigenen Beitrag für ein Projekt abzufragen (abseits der fachlichen Arbeit, die jeder tut). Also beispielsweise mit der Frage: Was werde ich persönlich dazu beitragen, dass das Projekt gelingt?
Wieder hat jedes Teammitglied 1 Minuten Zeit. Auch hier gilt: jemand protokolliert die Wortmeldungen und verschickt sie danach an alle. Das kann im Laufe eines Projekts ein wichtiger Ankerpunkt sein, auf den ihr euch immer wieder beziehen könnt, wenn es vielleicht grad schwierig ist.
Probiere es einfach aus! Anfangs kostet es vielleicht ein wenig Überwindung, ganz offen über eure Erwartungen zu sprechen. Das legt sich aber rasch. Und du wirst sehen, wie die Qualität eurer Zusammenarbeit und eure Produktivität nach kurzer Zeit durch die Decke geht, wenn du das zu eurer Teamroutine machst. Denn jeder übernimmt Mitverantwortung für das Gelingen der Zusammenarbeit. Viel Erfolg!
Karin Weigl
Apr 8, 2020
Weil Vertrauen ein Gefühl der Sicherheit gibt.
Stell dir vor, du arbeitest mit KollegInnen zusammen, die ihr ganzes Wissen aus eigenen Stücken mit dir teilen oder die sich auch in schwierigen Situationen für dich aus dem Fenster lehnen und Mitverantwortung übernehmen. Stell dir vor, du kannst der oder die sein, die du bist – ganz ohne Taktik zu überlegen, wie du dich in einer Situation am besten verhältst. Stell dir vor, du kannst etwas Vertrauliches erzählen – ohne zu befürchten, dass es die Runde macht und dir zum Nachteil gereicht…
Taktik oder Vertrauen?
Vor allem in Zeiten wie diesen, wenn sich gerade unsere gewohnte (Arbeits-)Welt auf den Kopf stellt, ist Vertrauen so wichtig wie nie zuvor. Wir unterscheiden zwischen persönlichem Vertrauen zu anderen Menschen und dem Vertrauen in Systeme und Strukturen. Gerade in Zeiten wie diesen braucht es beides. Vertrauen gibt uns ein Gefühl der Sicherheit. Es macht uns auch produktiv und schnell. All die Zeit und Energie, die in Zurückhaltung, taktische Vorgehensweisen, Rechtfertigungen oder gar Verschleierungen investiert wird, kann somit produktiv genutzt werden. Und das macht Unternehmen nicht nur effizient, sondern verleiht ihnen auch Stabilität, weil alle wirklichan einem Strang ziehen. Und Stabilität ist gerade jetzt in diesen Zeiten ein wichtiger Faktor.
Vertrauen nur als Lippenbekenntnis?
„Bei uns in der Firma ist das Vertrauen hoch. Wir haben alle ein gutes Verhältnis zueinander und helfen einander, wo es geht.“, erzählte uns letztens eine Führungskraft auf unsere Nachfrage, wie es denn dem Unternehmen seit Beginn der Krise ginge. Solche Aussagen hören wir häufig aus den Unternehmen. Egal ob gerade eine Krise herrscht oder nicht. Das, was mit „gutem Verhältnis zueinander“ gemeint ist, hat jedoch mit Vertrauen nur am Rande zu tun. Denn man kann seinen Job machen und mit Menschen zusammenarbeiten, und ihnen oder dem Unternehmen dennoch nicht vertrauen. „Die Leute müssen ja nicht miteinander gut Freund sein. Solange sie gut zusammenarbeiten genügt das.“, heißt es dann oft auf unsere Nachfrage.
Wenn wir dann genauer nachfragen oder hinter die Kulissen schauen, zeigt sich leider oft ein anderes Bild. Denn auch, wenn die Führungsebene meint, den Mitarbeitern voll zu vertrauen, dann stellt sich die Frage, ob das entgegengebrachte Vertrauen auch in der Belegschaft als solches ankommt. Lippenbekenntnisse werden nämlich schnell entlarvt.
Lieber nochmal genau hinschauen
Wenn ähnliche Antworten, wie die der o.a. Führungskräfte, auch dein erster Impuls waren, dann bist du gut beraten, bei diesem Thema nochmal genau hinzuschauen – auch, wenn gerade alles bestens zu laufen scheint. Denn du lässt wertvolle Energie auf der Straße liegen.
Warum ist es also wichtig nochmal genau hinzuschauen und zu hören:
- weil mangelndes Vertrauen meist nur in Nebensätzen oder unscheinbaren Aussagen erkennbar ist und damit lange Zeit unter dem alltäglichen Wahrnehmungsradar abläuft
- weil es allen Beteiligten viel Energie kostet, die viel besser anders investiert werden kann
- weil es allen Beteiligten die Freude an der Arbeit nimmt
- es dein Team oder Unternehmen innerlich aushöhlen kann, wenn es zu lange unentdeckt bleibt
und am wichtigsten:
- weil du an den Gründen für das fehlenden Vertrauen nichts verändern kannst, wenn du sie nicht kennst!
Folgende Fragen können dir als nächster Schritt bei deiner Betrachtung helfen. Notiere dir deine Antworten dazu;
- Wie zeigst du deinen MitarbeiterInnen, dass du Vertrauen in sie hast?
- Woran kannst du erkennen, dass dein gezeigtes Vertrauen auch bei anderen als Vertrauen wahrgenommen wird?
- Woran kannst du erkennen, dass deine Leute wirklich produktiv miteinander arbeiten?
- Woran machst du fest, dass echtes Vertrauen zwischen den Menschen im Unternehmen herrscht?
Diese Fragen eignen sich auch gut, um sie im Team in einer Meinungsrunde zu besprechen. Du machst den Anfang in der Runde, sei offen und ehrlich, wertschätzend und achtsam im Ausdruck. Eine Frage nach der anderen wird in der Runde besprochen. Jeder hat pro Frage 1 Min Zeit. Diese Offenheit stärkt euch als Team und fördert das Vertrauen.
Wir wünschen dir viel Erfolg dabei!
Mrz 18, 2020
Wie du dein Team wirksam virtuell führst.
Wenn deine MitarbeiterInnen im Home-Office arbeiten, dann mag das vielleicht auf den ersten Blick weniger Führungsnotwendigkeit bedeuten. Ganz das Gegenteil ist aber der Fall. Genau jetzt ist Mitarbeiterführung deine Hauptaufgabe. Warum?
Das Home-Office hat viele Vor- aber auch einige Nachteile: zum Beispiel bekommt man informell nicht mehr so viel mit. Du nicht und deine MitarbeiterInnen auch nicht. Außerdem fehlt die vorgegebene Struktur und die gewohnten Abläufe verändern sich für die meisten Menschen in deinem Team. Viele haben auch ihre Kinder zu Hause. In Ruhe zu arbeiten wird daher oftmals schwierig. Außerdem braucht es neue Tools, um die virtuelle Zusammenarbeit möglichst produktiv und einfach zu gestalten. Das gilt für den normalen Alltag von virtuellen Teams – und insbesondere in Zeiten wie diese, wo kein Stein auf dem anderen bleibt und jeder und jede plötzlich mit einer völlig neuen Arbeitssituation konfrontiert ist.
Jetzt zeigt sich, welche Führungskraft sich schnell und wendig an die neuen Gegebenheiten anpassen kann und ihr Team sicher durch die Veränderung navigiert. Hier zeigt sich, wer wirklich Leadership hat.
Worauf kommt es also an, um in Zeiten der Veränderung exzellent virtuell zu führen?
Hier einige Punkte als Anregung:
- Gib dir und den anderen eine Struktur:
setze einen täglichen Zeitplan auf, definiere Fixpunkte, ebenso wie Pausen. Außerdem braucht es Tools und Regeln für eine weiterhin produktive Zusammenarbeit.
- Kommuniziere und informiere laufend:
der tägliche Kontakt mit deinen MitarbeiterInnen – auch auf informeller Ebene – ist jetzt ein Muss. Kümmere dich um sie und ihre Sorgen. Gib ihren Emotionen Raum und nimm ihnen nicht die Motivation.
- Triff Entscheidungen und setze diese zeitnah um:
Schritt für Schritt und Tag für Tag: viele kleine Entscheidungen sind jetzt wichtiger als eine Große.
- Zeige und beweise Vertrauen:
Vertraue darauf, dass dein Team weiterhin produktiv arbeitet. Kontrollanrufe oder ähnliches erzeugen Unzufriedenheit und ein Gefühl des Misstrauens.
- Kommuniziere und informiere laufend:(ja, das kommt bewusst ein zweites Mal!):
du kannst nie zu viel mit deinem Team in Kontakt sein. Das ist sicher der anstrengendste Part, aber auch einer der wichtigsten. Sprich aus, was dir gefällt und was sie gut machen.
Setze also gleich die nächsten Schritte, um dich und dein Team gemeinsam durch die Krise zu führen. Welche werden das sein? Was konkret wirst du tun?
Wenn du dabei Unterstützung benötigst, dann melde dich bei uns unter welcome@wienerleadershipkongress.at. Gemeinsam schaffen wir das!
Karin Weigl
Fotocredit: Eigenproduktion
Dez 10, 2019
Gefühle haben etwas Überwältigendes. Sie entstehen im Augenblick, da sie Reaktionen auf etwas sind, das uns zustößt bzw. auf eine Situation, die sich einstellt. Von dieser Situation können positive Gefühle ausgehen: Freude, Glück oder Hoffnung; oder auch negative Gefühle: Angst, Enttäuschung, Trauer oder Zorn bzw. Wut. Und das kann (Mit-)Menschen manchmal ziemlich überfordern. Privat, aber auch im Arbeitsalltag. Und wenn in einem Konflikt oder nach unpopulären Entscheidungen dann die Aufforderung kommt, “doch bitte mal sachlich zu bleiben”, funktioniert das meistens nicht. Das haben wir alle schon mal erlebt.
Wir sind in einer Tradition – der westlichen Welt – aufgewachsen und zivilisiert worden, die seit Anbeginn das Denken eher über das Fühlen stellt. Verstand (Vernunft) und Gefühl, das ist ein Gegensatz, der oft mit einer Wertung verbunden ist; nämlich mit der Ansicht, dass unsere Gefühle durch unseren Verstand gezügelt, gezähmt werden sollen. Doch wenn Gefühle ins Spiel kommen, setzt der rationale Verstand meistens aus.
Räumlichkeit
Gefühle sind immer auf etwas (oder jemand) gerichtet und haben deshalb auch eine Räumlichkeit. Dies drückt sich in den Präpositionen aus, die wir verwenden: Wir haben Angst vor etwas oder jemandem, wir schämen uns vor jemandem für etwas, wir freuen uns (oder trauern) über etwas, wir sind zornig auf jemanden oder über etwas oder ärgern uns über jemanden oder etwas. Ebenso leiden wir – auch dies ist ein emotionaler Zustand – unter einer bestimmten Situation.
Wie kann man mit Emotionen im Arbeitsalltag umgehen?
In jedem Fall ist es wichtig, beispielsweise im Falle eines Konflikts oder einer unangenehmen Situation in einem Meeting, den Emotionen Raum zu geben, sie anzuerkennen. Das kann in einem Meeting durch eine „Meinungsrunde“ passieren. Jeder und jede hat reihum 2 Minuten Zeit (Zeit wird mitgestoppt), alles zu artikulieren, was ihm oder ihr zu einem Thema am Herzen liegt. Dabei wird weder kommentiert, noch bewertet. Jeder hört dem anderen zu, ohne zu unterbrechen. Das nimmt unmittelbaren Druck heraus. Manchmal braucht es noch eine zweite Runde, in der man dann durchaus die Fragestellung noch verändern kann: z.B. „Was müsste passieren, dass es noch schlimmer wird, als es gerade ist“ oder „Was brauche ich, damit ich heute wenigstens halbwegs gut aus diesem Meeting gehen kann“. Für die Führungskraft liefern diese Runden zusätzlich Informationen, die für die Kommunikation und Umsetzung einer Entscheidung oder nächster Schritte sehr relevant sein können. Zudem wird transparent, was die MitarbeiterInnen wirklich denken und fühlen.
Jedoch muss man als Führungskraft vielleicht auch mal aushalten, trotz Meinungsrunden ohne Lösung aus einem emotionalen Meeting zu gehen. In kurzen Einzelgespräche ein oder spätestens zwei Tage später kann man dann dazu beitragen, langsam gemeinsam wieder eine konstruktive Sicht einzunehmen: jeder hat sich wahrgenommen und gehört gefühlt, es ist alles gesagt. Also kann nun langsam auch an Lösungen gedacht werden, nachdem die ersten Emotionen abgeflaut sind.
Dr. Klaus Neundlinger & Karin Weigl
Jan 30, 2019
Hattest du schon deinen jährlichen Strategie-Workshop mit deinem Team oder in deinem Unternehmen? Und wenn ja, wie zufrieden bist du mit dem Ergebnis? Und was unterscheidet die Strategie 2019 konkret von den Jahren davor?
Unter Strategie verstehen offenbar viele Menschen unterschiedliche Dinge. Oftmals erleben wir vor allem eine Verkürzung des Begriffes der Strategie auf den des Zieles. Dabei wird übersehen, dass auch der Weg, wie man ans Ziel gelangen kann, von Bedeutung ist. Strategie besteht aus beidem: den Zielen und den Mitteln, um die Ziele zu erreichen. Im Sport ist ganz klar, wie die Verbindung aussehen muss. Das Ziel ist meist, zu gewinnen oder zumindest ganz weit vorne zu landen. Dazu wählt man unterschiedliche Mittel. In der Formel 1 geht es zum Beispiel um die Wahl der richtigen Reifen oder die Anzahl Boxenstopps. Beim Schifahren geht es um den Einsatz der Kraft und das entsprechende Material zur Pistenbeschaffenheit.
Starrer Plan
Im Business geht es auch zuerst mal um die Ziele, denn diese sind messbar und daher eine Kennzahl für den Unternehmenserfolg. Der zweite Teil der Strategie, also wie diese erreicht werden sollen, wird meist in der Wichtigkeit nachgereiht und besteht oft – provokant gesagt – aus Planungsphantasien der oberen Führungsebene. In vielen Unternehmen findet die Strategieentwicklung sehr mechanistisch statt. Es wird etwas entwickelt, und ändern sich die Umstände, wird an dem, was entwickelt wurde, festgehalten. Oder es wird radikal alles über Bord geworfen und aktionistisch nach einem neuen Plan gesucht. Gerade in Krisenzeiten werden gerne kurzfristige Strategien in Angriff genommen, die langfristigen Pläne und Ziele rücken in den Hintergrund oder werden komplett verworfen.
So erlebt in einem internationalen Konzern, als plötzlich Ziele und Strategien auf Eis gelegt wurden, Mittel drastisch reduziert wurden und aus New York Vorgaben kamen, die für den lokalen europäischen Markt als kontraproduktiv wahrgenommen wurden. Damit wurde auch implizit die Expertise der lokalen Experten abgewertet, denn jemand anderer wusste es besser. In Diskussionen zwischen dem lokalen Management und den für den Strategie-Roll-Out zuständigen Leuten in den USA begannen sich die Perspektiven zu verhärten. Die Vorgaben wurden lokal nur halbherzig bis gar nicht umgesetzt, weil sich die MitarbeiterInnen damit nicht identifizieren konnten, sie das Gefühl vermittelt bekamen, dass ihr Wissen und ihre Erfahrung nichts wert seien und sich ihnen der Sinn der Vorgaben nicht erschloss. Stattdessen entwickelte sich so etwas wie eine lokale Schattenstrategie: berichtet wurden pro-forma-Zahlen, angepasst an die gewünschten Entwicklungen, und gemacht wurde im Hintergrund ganz etwas anderes…
Wie kann man sicherstellen, dass die Strategien auch seitens der MitarbeiterInnen voller Commitment umgesetzt werden? Und was tun, wenn der Wind der Veränderung Ziele und Strategien durcheinanderwirbelt?
Ping-Pong
Ein Schlüsselaspekt für eine funktionierende Strategie ist das Einbinden all derjenigen, die die Unternehmensziele mittels der Strategien erreichen und die Maßnahmen umsetzen müssen. Also weg von einer mechanistischen, linearen Planung hin zu einem komplexeren Prozess, auf den sich die Führung jedoch auch einlassen muss. Dieser Prozess muss demnach an verschiedenen Stellen in der Organisation gleichzeitig gestartet werden. Das ist vergleichbar mit einem Ping-Pong-Spiel: Der Ball (in diesem Fall die Strategie) wird zwischen Experten aus den verschiedensten operativen Bereichen und Hierarchieebenen hin- und her gespielt, immer wieder hinterfragt, immer wieder durch Neues angereichert und an neue Gegebenheiten angepasst.
Dabei kann sich jeder einbringen und auf Veränderungen aufmerksam machen. Das erzeugt Identifikation und Sinn bei den Mitarbeitenden. Auf Sicht geht es darum, einen Mittelweg zwischen vorgeben und einbinden zu wählen und dabei flexibel zu bleiben, um auf Unerwartetes reagieren zu können. Und das alles natürlich immer in Abgleich mit dem Big Picture, dem großen Bild und dem übergeordneten Ziel.
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Jan 12, 2019
Wenn ein Gefäß, ein Glas oder eine Schale in der westlichen Welt auf den Boden fällt oder bricht, werfen wir es entweder weg oder versuchen es so zu kleben oder zu reparieren, dass man den Schaden möglichst nicht sieht. Auch würde man seinen Gästen – wenn möglich – nur makellose Gläser oder Geschirr hinstellen, oder sich meist zumindest dafür entschuldigen, wenn etwas davon beschädigt ist. Ähnlich gehen wir manchmal mit uns und unseren Erfahrungen und Verletzungen bzw. denen anderer um.
In Japan gib es seit mehr als 400 Jahren eine Tradition (kintsugi), in der zerbrochenes Glas, Keramik oder Porzellan mit Gold repariert wird. Die Risse und Beschädigungen werden somit sichtbar und das beschädigte Gefäß dadurch wertvoller. Der Makel wird bewusst hervorgehoben. Diese Tradition hat mit dem Wabi-Sabi-Schönheitskonzept zu tun, das eng mit dem ZEN Buddhismus verbunden ist und besagt, dass die sichtbare Geschichte von Echtheit, Integrität und Authentizität zeugt.
Sichtbarkeit
Ohne Makel zu sein, also makellos, gibt es nicht. Einen Makel loswerden zu wollen, zu verstecken, zu verbergen führt meist nicht zum gewünschten Ergebnis. Jeder und jede hat im Laufe seines/ihres Lebens Erfahrungen gemacht, die mehr oder weniger sichtbare Verletzungen hinterlassen haben. Allerdings glauben viele von uns, dass diese Verletzungen, Bruchstellen und Risse uns nicht wertvoller machen, sondern uns einen Makel verleihen und damit entwerten. Im Geschäftsleben wird immer noch vielerorts möglichst Makellosigkeit erwartet. Das beginnt oft schon beim Einstellungsgespräch und dem Lesen und Bewerten von Lebensläufen. Homogen und ohne Lücken sollten sei sein.
Wir verstecken unsere Erfahrungen sehr oft, und hadern mit den Verletzungen, die wir davongetragen haben. Wir verstecken einen Großteil dessen, was uns zu dem Menschen gemacht hat, der wir sind. Mit all jenen Attributen und Stärken, die wir tagtäglich in unsere Arbeit einbringen. Das, was die Unternehmen ausmacht, sind allerdings genau wir Menschen, mit alldem, was wir an Eigenschaften und Erfahrungen mitbringen.
Vergoldet
Vor wenigen Tagen habe ich im Rahmen eines Coaching mit einer Führungskraft aus dem Finanzsektor wieder einmal gehört, wie wichtig es sei, beruflich und privat zu trennen. Aber wo genau ist diese Trennlinie? Bis zu einem gewissen Grad verstehe ich das, denn es geht nicht darum über alle privaten Details zu sprechen. Dennoch sind wir jeden Tag als ganze Menschen in den Unternehmen. Mit all unseren Interessen, Beziehungen, und Erfahrungen. Auch mit all unseren “Makeln”, Verletzungen, Erinnerungen und Vorurteilen, die wir gegenüber Dingen und anderen Menschen haben. Das macht uns zu dem Menschen, der wir sind. Wer hat nicht schon mal die Erfahrung gemacht, dass es ganz wunderbar ist, wenn man selbst oder jemand anderer über jene Themen spricht, die einen gerade bewegen? Wenn wir uns den anderen zeigen können, wer und wie wir wirklich sind und umgekehrt? Sind es nicht genau diese Momente, die uns bereichern, wenn uns andere einen Einblick in ihr wahres Ich geben? In diesen Momenten, in denen echte Begegnung stattfindet?
Wie schauen wir also auf unsere eigenen und die Verletzungen der anderen? Können wir sie schätzen? Wären diese aus Gold und im außen sichtbar, würden wir die dahinter liegende Schönheit der Erfahrungen mit anderen Augen sehen? Und vielleicht würden wir sie dann auch freudvoller und stolzer nach außen tragen und unseren Umgang damit verändern.
Ein Danke an Michael Mark für die Inspiration zu diesem Text.
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