Apr. 28, 2017
„Die heutige Arbeitsmoral ist nicht mehr das, was sie einmal war“ hört man immer wieder. Unter Arbeitsmoral wird dabei landläufig verstanden, sich am Arbeitsplatz um eine gute Leistung zu bemühen.
Brauchen wir Moral um zu arbeiten?
Die Motivation der MitarbeiterInnen zeigt sich angeblich in deren Produktivität. Leistung zu erbringen ist in unserer Gesellschaft ein beinahe allgemeingültiger Wert. Dazu gehört ein Streben nach Wachstum und Erfolg. Will man diesem Streben nicht nachkommen, sich also dem Diktat der Leistung nicht unterwerfen, wird einem rasch ein Mangel an Arbeitsmoral unterstellt. Dabei kommen nicht selten Neid und Missgunst derer ins Spiel, die sich dem Leistungsdenken nicht entziehen wollen oder können.
Arbeitsmoral zu haben ist also auch ein Wert. Und der Begriff Arbeitsmoral bezieht sich dabei vorrangig auf Arbeitnehmer. Einem Arbeitgeber wenig oder keine Arbeitsmoral zu unterstellen kommt selten bis gar nicht vor. Interessanter Aspekt.
Brauchen wir also eine Moral um zu arbeiten, um produktiv zu sein? Oder hat Arbeitsmoral mehr damit zu tun, sich selbst und seine Leistung zu messen und im Vergleich mit anderen zu bestehen?
Im Grunde hat eine hohe Arbeitsmoral nicht zwangsläufig mit einer guten Leistung zu tun. Sie ist nicht output-orientiert, sondern input-orientiert. Sie ist eine gesellschaftliche Messlatte, die bewertet, wie sich jemand in unserer Leistungsgesellschaft verhält. Was Arbeitsmoral bedeutet wird von einer Gesellschaft definiert und zu einem Wert erhoben, dem das Individuum idealerweise zu folgen hat.
Warum tun wir überhaupt etwas?
Motivation ist die Antwort. Und dabei handelt es sich nicht um die finanzielle Karotte, die einem Menschen vor die Nase gehängt wird. Es geht vielmehr um die intrinsische Motivation als persönlicher, individueller Antreiber, etwas zu erschaffen. Motivation von außen ist meist manipulativ und hat einen Zweck. Studien belegen, dass externe Faktoren selten zur Motivation und Steigerung der Arbeitsmoral beitragen, so auch Prämiensysteme oder Incentives. Motivation muss von innen kommen. Was ist also unser persönlicher Treiber für eine Leistung? Die meisten Menschen wollen etwas tun und wollen ihre Energie nutzen, um etwas zu erschaffen, um etwas zu bewegen.
Dort wo Arbeit keine Freude und Erfüllung mehr bringt, dort wo Menschen ausgenutzt werden, wo Systeme krankmachende (Arbeits-)Strukturen vorgeben, wo den Menschen aufgrund von unrealistischen Zielen die Freude an der Arbeit verloren gegangen ist, dort wird von Arbeitsmoral gesprochen. Überall sonst hat dieses Wort keine Bedeutung. Denn dort, wo gerne gearbeitet wird, braucht es auch keine „Moral“, dort gibt es Motivation.
War die Arbeitsmoral früher wirklich besser?
Vielleicht, aber in jedem Fall anders. Die Bewertung von Leistung, die Schnelllebigkeit und der für viele Menschen stattfindende Sinnverlust in der Arbeit haben eine Veränderung gebracht. Das, was früher wahrscheinlich besser war, war der Sinn, den die Menschen in ihrem Tun gesehen haben. Die Menschen hatten auch noch einen anderen Anspruch an Freizeit. Freizeit war damals keine Kompensation für eine unbefriedigende Arbeit. Work/ Life Balance somit kein Thema.
Ist Arbeitsmoral also nach wie vor wirklich ein so erstrebenswerter Wert? Geht es denn nicht vielmehr wieder darum, denn Sinn in seiner Arbeit zu finden und zu sehen um daraus intrinsisch motiviert zu werden?
Welche Aspekte unseres Arbeitslebens werden wir an seinem Sterbebett als wichtig Revue passieren lassen? Wahrscheinlich den Beitrag und den Sinn der durch die eigene Arbeit entstanden ist. Oder würdest du rückblickend deine Arbeitsmoral daran messen, an wie vielen Tagen du länger in der Arbeit geblieben bist oder ob du dich motiviert gezeigt hast, obwohl du es gar nicht warst?
Hier noch ein kurzer Youtube-Trailer über den Film Frohes Schaffen.
Fotocredit: fotolia/ turgaygundogdu
Apr. 12, 2017
Mit seinem Leadership-Programm socialmentoring setzt Gerhard Lechner neue Impulse in der Führungskräfteentwicklung. Manager aus Wirtschaftsunternehmen begleiten dabei sozial benachteiligte Menschen als MentorInnen. Der Kern dieser Weiterbildung für Führungskräfte ist das Fokussieren auf Beziehungsfähigkeit und Menschenbild.
Wir haben Gerhard Lechner getroffen und ihn gefragt, was dieses Programm von anderen unterscheidet.
Wie kommt man auf die Idee ein Führungskräfteprogramm zu konzipieren, dass sich auch um sozial benachteiligte Menschen kümmert?
Ich wollte als Unternehmer etwas sozial Sinnvolles auf die Beine stellen – nämlich Menschen unterstützen, die es nicht so gut getroffen haben.
Meine damalige Erkenntnis, dass in einem so reichen Land wie Österreich etwa 1,5 Millionen Menschen in Armutsgefährdung leben, brachte mich auf die Idee, ein System auf die Beine zu stellen, wo Menschen per Hilfe zur Selbsthilfe zu einem existenzsichernden Job geführt werden. Und dieses „Führen“ war für mich die Brücke zu Führungskräften.
Aus meine eigenen Erfahrungen als Manager wußte ich auch um die Schwachstelle vieler Führungskräfte, die oft gut in Management Skills ausgebildet sind, aber nicht in Beziehungskompetenz.
Und somit ergab sich daraus die Basis das, deiner gegenseitigen Trainingspartnerschaft.
Worum geht es bei socialmentoring?
Grundidee und wesentlicher Unterschied zu den vielen verschiedenen Formen heutiger Leadership Trainings sind 2 Prinzipien:
- Die Verfeinerung von Beziehungskompetenz in der Praxis: Grundidee von socialmentoring ist Learning by Doing in geschützter Umgebung mit ExpertInnenbegleitung.
- Die Führungskraft trainiert außerhalb ihres Organisationssystems mit einer betriebsfremden Person. Sie kann sich daher öffnen. Einschränkungen durch festgefahrene Beziehungskonstellationen fallen weg. Und es wird das Probehandeln neuer Verhaltensweisen möglich, ohne unerwünschte Interventionen im eigenen Teamgefüge zu riskieren. Die Reflexion des eigenen Handelns und Verhaltens führt zu Erkenntnissen, die als erweiterte Beziehungs- und Führungskompetenzen ins eigene Organisationsystem zurückfließen. Die Begleitung durch Expertinnen und Experten garantiert dabei den geschützten Rahmen.
Warum wird das Gestalten von Beziehungen für die Führungsarbeit in Zukunft ein noch wichtigerer Bestandteil sein, als bisher?
Führung ist Beziehung: neben der schlichten Feststellung, dass bereits heute mangelhafte Sozial- und Beziehungskompetenz Führung oft ineffektiv sein lässt, stellen v.a. aufkommende Veränderungen, wie die Digitalisierung oder der Globalisierung, Führung vor neue Herausforderungen.
Seit einigen Jahren kommen zunehmend mehr erfolgreiche Modelle der Arbeitsorganisation und Führung auf, die entweder flache Hierarchien oder selbstorganisierte eigenständige Einheiten haben, die ihren Unternehmenszweck selbst verantwortlich erfüllen. Die autoritäre Führung wird hier durch einen kooperativen Führungsstil ersetzt, die Einzelentscheidung des Chefs weicht Gruppenprozessen mit gemeinsamen Entscheidungen. Co-Kreativität, Flexibilität und sinnerfüllende Arbeit sind künftige Leitlinien. Intelligente Kooperation – auch über Unternehmensgrenzen hinaus – wird zusehends wichtiger werden.
Von welchen persönlichen Erkenntnissen haben TeilnehmerInnen – Mentoren und Mentees – im Zuge des Programms berichtet?
Viele Erkenntnisse wurden seitens der Führungskräfte rückgemeldet, beispielsweise, dass
- man Potenziale, die das Gegenüber mitbringt, tendenziell unterschätzt
- das Training ein gutes Übungsfeld dafür bietet, Potenziale anderer zu erkennen und sie in Können und letztlich Resultate überzuführen
- die Anwendung von Coaching-Instrumenten in der Führung (beispielsweise offene Fragen zu stellen) enorm wirksam sein kann, um schlummernde Potenziale des Partners aufzuwecken
- es angesichts der möglichen Schwere der Situation des Gegenübers sehr lehrreich ist, die eigene Grenze zwischen Mitgefühl und Mitleid zu erkennen; und dabei angesichts eigener Betroffenheit nicht die Handlungsfähigkeit zu verlieren
- die Selbstreflexion dazu hilft, den eigenen Anteil an einer Situation zu sehen, anstatt nur das Verhalten des Gegenübers ändern zu wollen
Mentees berichten v.a. darüber, dass
- sie größere Klarheit über ihre Stärken und Kompetenzen gewinnen
- sie ihre beruflichen Zielsetzungen wesentlich präziser formulieren können
- ihr Selbstvertrauen merklich gestiegen ist als Folge ihrer positiven Erlebnisse während des Prozesses
- sie nun in der Lage sind, sich selbst besser zu vermarkten, weil sie gelernt haben, ihre Fähigkeiten und vergangenen Erfolge klar darzustellen
- sie in ersten durchgeführten Bewerbungsprozessen wichtige Erfahrungen gesammelt haben
- sie die Bedeutung eines eigenen Beziehungsnetzwerks erkannt haben und dass Beziehungen aufbauen nicht nur Nehmen, sondern v.a. auch Geben bedeutet.
In einzelnen Fällen gelang es Mentees bereits während des Programms, ihren Wunschjob zu erhalten. In anderen Fällen haben sich Mentees zu einer Form der Professionalität entwickelt, die sie in die Lage versetzte, selbstständig ihre Weiterentwicklung voranzutreiben. Interessant war auch das Beispiel einer Mentee, die erst durch den Wechsel zu ihrem vermeintlichen Wunschjob erkannte, dass ihr vorheriger Job Qualitäten bot, die sie davor nicht sah – und sie deshalb in ihren alten Job (unter etwas verbesserten Rahmenbedingungen) zurückkehrte.
Was ist die Mission von socialmentoring?
Wir glauben daran, dass Organisationen/ Unternehmen mehr und mehr ihre Gestaltungskraft für das Wohl aller Menschen nutzen. Folglich glauben wir, dass sich der Social-Impact-Gedanke immer stärker in der DNA von Organisationen verankern wird. Erfolgreiche Organisationen/Unternehmen sorgen daher für entsprechende Kompetenzen bei Führungskraft und MitarbeiterIn. Diese Veränderung gemeinsam mit Organisationen/Unternehmen zu gestalten, ist unser Ziel.
Und wir tun das auf Basis unserer Mission: Führungs- und Beziehungskompetenzen auf nachhaltigen Wegen trainieren. Armutsgefährdung reduzieren. Mit Unternehmensmodellen Brücken bauen zwischen Organisationen und Gesellschaft. Zum beiderseitigen Nutzen.
Vielen Dank für das Gespräch!
März 17, 2017
Hierarchiearme oder gar hierarchiefreie Organisationen scheinen in den letzten Jahren der „neue Schrei“ geworden zu sein. Wer etwas auf sich und sein Unternehmen hält, folgt diesem Trend – oder auch nicht. Unter dem Schlagwort „Selbstorganisation“ hört und liest man immer häufiger von Organisationen, die neue Wege hinsichtlich der inneren Struktur gehen, die sich in Kreisen oder Netzen aufstellen und MitarbeiterInnen weitaus stärker mitbestimmen lassen als in der Vergangenheit.
Auch im Rahmen unserer Wiener Leadership-Veranstaltungen widmen wir uns immer wieder diesem Thema, so zum Beispiel bei unserer Wiener Leadership Night am 31. Mai 2017 im Looshaus in Wien 1.
Dazu hatten wir jemand eingeladen, der dem „Mythos Selbstorganisation“ im Rahmen seiner Masterarbeit auf den Grund geht: Christian Hauser, ehemaliger Personalchef verschiedener namhafter IT-Player in Österreich stellt neue Organisationsformen auf den Prüfstand. Er hat die Leadership Night inhaltlich gestaltet.
Wir haben ihn im Vorfeld dazu befragt:
Herr Hauser, Sie waren bis vor kurzem in verschiedenen leitenden HR-Rollen tätig, zuletzt als Personalchef von Samsung Österreich, und haben sich nun eine Auszeit genommen, um eine Masterarbeit zu schreiben. Was hat Sie inhaltlich zu dieser Master-Arbeit bewogen?
CH: Die Fragen, was Unternehmen erfolgreich macht und welchen Sinn sie verfolgen. Das hat mich schon immer brennend interessiert. Ich habe hauptsächlich IT Unternehmen, globale und regionale Player, westlicher und östlicher Prägung und ihre Organisationsmechanismen intensiv kennengelernt. Danach fragte ich mich: „war das alles oder gibt’s noch mehr?“ So kam ich auf „neue Organisationsformen“, die einen gemeinsamen Nenner haben: sie agieren hierarchiefrei oder stark hierarchiereduziert.
Wie einfach ist es, in Österreich Unternehmen zu finden, die neue Organisationsformen umsetzen bzw. umsetzen wollen?
CH: Ja es gibt sie tatsächlich, die Unternehmen mit neuen Organisationsformen. Manche hängen es an die große Glocke, die „Hidden Champions“ muss man suchen. Wichtig ist, sich von Begriffen wie New Work, Holakratie oder Agilität, etc. nicht blenden zu lassen, sondern genauer hinzuschauen und nachzubohren, was denn „das Neue“ konkret ist und wie es tatsächlich funktioniert. In die Transformationsreisen und in die „Experimentierlabors“ Einblick nehmen zu dürfen, war extrem spannend in meinen qualitativen ExpertenInneninterviews im Rahmen meiner Masterarbeit.
Was waren für Sie zwei unerwartete Antworten und Erkenntnisse bei Ihrer Befragung der Unternehmen?
CH: Erstens: neue Organisationsformen haben nicht weniger Führung bzw. Führende, sondern sogar mehr. Jammern wird schwierig wenn man selbst im Driver-Seat sitzt und partizipativ Entscheidungen trifft.
Zweitens: Hierarchiefreiheit benötigt ein größeres Ausmaß von Entscheidungsstrukturen und Transparenz für alle. Das muss eine Organisation mal erbringen. GründerInnen und GeschäftsführerInnen genauso wie Mitarbeitende. Nachhaltige Selbstorganisation ist kein Honiglecken, sag ich nur.
Wenn Organisationsformen sich verändern und Hierarchien aufgeweicht oder gar abgeschafft werden, werden sich auch die Arbeit und die Aufgaben der Personalabteilungen in den Unternehmen verändern. Welche Rolle wird in Ihren Augen HR in Zukunft haben?
CH: Erstens werden ohne hierarchischen Schutzmantel („HR als Business Partner“) die Karten neu gemischt werden und der Druck gegenüber HR, Erfolgsnachweise zum Unternehmenserfolg zu bringen, wird noch massiver steigen.
Und zweitens wird auch HR experimentieren müssen und dürfen: neue HR-Methoden sind zwingend nötig. Neue Organisationsformen brauchen neue Lösungen, die derzeitigen Lehrbücher sollten wir am Besten gleich „kübeln“.
Wir danken sehr herzlich für das Gespräch.
Fotocredit. presentermedia.com
März 6, 2017
Tabuthema?
Wenn man Gespräche über Erfolg ein bisschen näher unter die Lupe nimmt, dann kann man oft heraushören, dass Menschen sich scheinbar für ihre Errungenschaften rechtfertigen, oder sie gar kleiner machen. Das hat in unserem Wiener Leadership Breakfast am 9.2.2017 zum Thema „Erfolg“ gleich zu Beginn die Frage aufgeworfen ob „Erfolg“ denn gar in manchen Kreisen ein Tabu-Thema sei. Kann es also auch sein, dass jemand, der von sich aus behauptet erfolgreich zu sein, es schwerer haben kann, eine Beziehung zu anderen aufzubauen? Je nachdem, wie das gegenüber dem Thema Erfolg gegenübersteht. Empfindet sich das Gegenüber als nicht erfolgreich, kann das schon eine negative Auswirkung auf den Beziehungsaufbau haben. Andererseits gibt es Menschen, die die Nähe erfolgreicher Menschen suchen, um von ihnen etwas lernen oder mitnaschen zu können.
Ist Erfolg etwas Gutes?
Erfolg ist etwas, von dem die meisten glauben, dass es etwas Schönes ist. Und so wird gerne wohlwollenderweise für ein Vorhaben „viel Erfolg“ gewünscht. Manche empfinden diesen Wunsch aber auch als bedrückend, in dem sie das Gefühl haben, die Diktion von Erfolg des anderen aufgedrängt zu bekommen. Warum nicht nur einfach „ein gutes Ergebnis“ wünschen?
Das bringt uns dann allerdings zur grundsätzlichen Frage: was bedeutet denn der Begriff „Erfolg“? Wikipedia sagt, es geht um das Erreichen selbstgesetzter Ziele. Die Frage ist, wo diese Ziele ihren Ursprung haben. Ob es Ziele sind, die aus meinem ureigenen Antrieb kommen oder Ziele, die wir aufgrund von Prägungen glauben, erreichen zu müssen. Ein spannender Gedanke sind dazu drei Prägungen, die unser Verhalten und unsere individuelle Definition in Bezug auf Erfolg wesentlich beeinflussen:
„Leistungsmenschen“ sind Menschen, die von klein auf gelernt haben, dass sie dann Aufmerksamkeit bekommen, wenn sie etwas für andere (!) geleistet haben. Die individuelle Erfolgsdefinition dieser Menschen wird sich demnach vorrangig an ihrer Unterstützung für andere ausrichten. Selbst neigen sie dazu, gerne in den Hintergrund zu treten.
Die „Gefallen“-Menschen sind jene, die anderen gefallen wollen und ihre Definition von Erfolg hat viel mit Aufmerksamkeit und Feedback zu tun.
Die „Widerstand“-Menschen sind jene, die gerne provozieren und in Widerstand gehen. Ihren Erfolgsfaktor machen sie daran fest, wie sehr sie andere dazu zwingen, neue Wege beschreiten oder Provokation hervorrufen, in dem sie z.B. Spielregeln brechen.
Quantitativ oder qualitativ erfolgreich?
Landläufig heißt es – und das wird auch in einigen Studien, wie z.B. der Marshmallow-Studie so dargelegt – dass Disziplin und Geduld wesentliche Faktoren für Erfolg sind. Und das wird auch von vielen erfolgreichen Menschen bestätigt. Außerdem braucht Erfolg ein Ziel und einen Maßstab, an dem das Gelingen einer Sache gemessen werden kann. In unserer heutigen Leistungsgesellschaft wird Erfolg häufig an quantitativen Faktoren gemessen. Sei es Umsatz oder Marge, sei es Mitarbeiterzahlen (also Unternehmensgröße) oder Führungsspanne, sei es das persönliche Salaire oder die Größe des Autos. Qualitativer Erfolg ist jedoch für das Individuum langfristig viel erfüllender: wenn wir unsere Kinder zu selbstbestimmten und freudvollen Menschen heranwachsen sehen, wenn das erste, selbstgepflanzte Gemüse im Garten reift oder wir uns in einem persönlichen Thema aus der Komfortzone bewegt haben…
Wie auch immer die individuellen Sichtweisen auf Erfolg seien mögen, so trifft in jedem Fall folgender Ausspruch den Nagel auf den Kopf:
„Erfolg dem folgt, der sich selbst folgt.“
(unbekannt)
Fotocredit: gratisography.com
