Jan. 18, 2017
Beim Wiener Leadership Breakfast am 12. Jänner 2018 stand der Begriff „Autorität“ im Mittelpunkt. Ein Begriff, der in unserer Gesellschaft oft wenig positiv belegt ist. Interessanterweise ist aber der lateinische Wortstamm alles andere als negativ. Vom Lateinischen „augere“ kommend, was so viel wie „vermehren, fördern“ bedeutet geht es bei diesem Begriff weniger darum, jemanden „klein zu halten“, als vielmehr andere zu Wachstum zu fördern.
Innen und Außen
Autorität besteht für mich aus 2 Faktoren: einem inneren und einem äußeren Faktor. Der innere Faktor hat mit der individuell gefühlten Sicherheit, Kompetenz und Stabilität eines Menschen zu tun. Zu den äußeren Faktoren gehören vor allem das Umfeld, das Autorität zulassen muss sowie die Beziehung, in der Menschen zueinander stehen. Autorität kann erst entstehen, wenn sich ein Mensch in sich sicher fühlt oder wenn er sich kompetent für ein Thema fühlt. Daraus entsteht folglich eine Klarheit, die dieser Mensch ausstrahlt und die andere wahrnehmen können. Viele von uns lehnen „Autoritäten“ ab, weil wir damit „Macht“ verbinden oder Angst haben, uns vielleicht auch gegen unseren Willen unterordnen zu müssen. Und das kann auch durchaus Angst vor einem eigenen Autoritätsempfinden sein.
Entweder, weil wir gelernt haben, dass das eine negative Eigenschaft ist und „so“ nicht sein wollen, also mit unserer vermeintlich „dunklen“ Seite nicht konfrontiert werden wollen. Dabei sind Autorität und individueller Machtanspruch bei weitem nicht dasselbe, auch, wenn wir oft eine Vermischung beider Aspekte erleben und beobachten können. In einer Welt ohne Autoritäten (ohne Machtanspruch oder Tendenz diese auszunutzen) wären die meisten Menschen orientierungslos.
Empathie und Autorität
Das sieht man vor allem in Krisen. In der Krisenintervention gibt es zwei Grundsätze nach denen gehandelt wird: Autorität und Empathie. In Krisensituationen braucht es also beides: jemand, der einfühlsam ist und jemand, der die Richtung vorgibt und Entscheidungen trifft. Das ist deshalb erforderlich, weil Menschen in Krisensituationen meist den Kontakt zu sich verloren haben und damit das Gefühl von Stabilität und innerer Sicherheit. Dann braucht es Autoritäten, die die Führung übernehmen. Ob diese Autoritäten dann als Wegweiser akzeptiert und angenommen werden, ist immer eine individuelle Entscheidung des einzelnen. Da sind wir wieder beim Einfluss des Umfelds und der Beziehung zueinander, ob Autorität zugelassen wird.
Was kann Autorität untergraben?
Weiters sind wir der Frage nachgegangen, was denn Autorität untergraben kann. Dabei sind wir auf unser individuelles Verhalten gestoßen. Wenn wir uns selbst belächeln, oder nicht ernst nehmen, wenn wir uns durch unsere Sprache und unser Verhalten klein machen oder aus dem Ego heraus sprechen und handeln, um uns anderen überlegen zu fühlen, dann schwächen wir unsere Wirkung ab. Wir sind zum Schluss gekommen, dass Klarheit – als Ausstrahlung, aber auch sprachlich – wohl einer der Kernfaktoren ist, um als Autorität wahrgenommen zu werden. Damit sind wir beim Begriff der „natürlichen Autorität“, also der Kraft und Stärke, die von innen kommt und die keine äußeren „Machtinsignien“ benötigt.
Die Lösung ist also, dass wir aufzuhören uns zu messen, dass wir glauben, besser/ wichtiger/ machtvoller sein zu müssen, als andere. Wahrscheinlich hat das immer noch mit Darwins Erkenntnis, dass der Stärkere überleben wird, zu tun. Dass diese Erkenntnis aber mittlerweile seitens der Zellforschung widerlegt ist, ist auch bekannt: derjenige, der am flexibelsten ist, wird überleben. Also wird es künftig viel wichtiger sein, eine eigene, innere Stabilität zu entwickeln. Diese dient als persönlicher Anker und ist damit die Grundlage, sich flexibel auf Menschen und Situationen einstellen zu können.
Ohne Autoritäten geht es nicht. Und jeder und jede kann eine Autorität für etwas oder jemand sein, wenn er oder sie das will.
Karin Weigl
Aug. 9, 2016
In der Arbeit mit ehemaligen Führungskräften und hochqualifizierten Frauen, die sich entweder eine längere Auszeit genommen haben oder aus anderen Gründen wieder auf Arbeitssuche sind, erlebe ich oft, welchen Stellenwert „Arbeit“ bekommen kann, wenn man gerade keine hat. Und das nicht nur des Geldes wegen. Ein Thema scheint beispielsweise zu sein, die Zeit des „Nicht-Arbeitens“ im Lebenslauf durch kreative Formulierungen zu verbergen. Denn nach wie vor wird eine längere Arbeitssuche vielerorts als persönlicher Makel eingestuft. Lebensläufe sollten einem gewissen Schema entsprechen, das ist eine immer noch verbreitete Sichtweise. Platz für Individualität ist meist nur dann „erwünscht“, wenn es sich um Ausbildungen oder Auslandsaufenthalte handelt. Welchen Wert diese Zeit der Arbeitsuche für die Individualität haben kann, wird dabei leider oft vergessen. Eine (idealerweise) gutbezahlte, angesehene Arbeit zu haben, ist scheinbar nach wie vor etwas, worüber wir uns als Gesellschaft definieren. Also schaffen wir uns gerne Fassaden um diesem Bild zu entsprechen.
Unser Business-Leben bietet den perfekten Rahmen, solche Fassaden zu erreichten: dunkle Anzüge, schicke Kostüme, teure Designerartikel, erlesene Firmenautos, wichtig klingende Jobtitel, die neuesten Gadgets für die mobile Kommunikation, „Connections“: wer etwas auf sich hält, etwas verkörpern und „dazugehören“ will, versucht diesen „Prinzipien“ zu folgen. Wir definieren uns als Gesellschaft über Aussehen, Titel, Geld und Besitz und jeder Menge Oberflächlichkeiten. Wer da nicht mithalten kann, hat Pech gehabt. So einfach scheint das zu sein. Unsere Individualität bleibt da meist auf der Strecke. Weil unser (Business-)Leben das scheinbar erfordert. Noch.
Wir lassen uns also gerne davon blenden, was wir sehen und hören. Was steht hinter den dunklen Anzügen, teuren Autos und klingenden Jobtiteln? Was versuchen wir darzustellen, was wir vielleicht gar nicht sind? Was wollen wir zu verbergen? Welchen Nutzen liefert uns die Fassade? Vorrangig ist es wohl Sicherheit und Wertschätzung, die wir uns daraus erhoffen. Fällt die Fassade allerdings weg – durch Pension, Jobverlust, Krankheit oder Konkurs – dann ist es für viele schwierig, diese Sicherheit und Wertschätzung aus sich heraus zu schaffen und die eigene Individualität wieder zu entdecken.
Interessanterweise gibt es immer mehr Menschen, die keine Lust mehr auf Fassade haben, allen voran die vielzitierte Generation Y. Die jungen Leute wollen keinem Bild entsprechen, das sie nicht sind, sich nicht in enge Korsetts und Vorgaben zwängen lassen, sondern sich so entfalten, wie sie sind. Und wir als Generation 40+ können das gut nachvollziehen,- haben nicht zuletzt viele von uns erst durch ein Burnout oder eine komplette Neuorientierung erkannt, welche Fassade wir jahrelang aufrechterhalten haben bzw. was uns wirklich entspricht. Und trotzdem fällt es uns nicht immer ganz leicht, diese neue Entwicklung der Jungen, mitzutragen: „wir konnten ja schließlich auch nicht immer so, wie wir wollten und mussten nehmen, was da war…“ Interessante Sichtweise, die ich auch in Karrierecoachings immer wieder beobachte.
In einem meiner Leadership-Workshops ging es kürzlich um das Thema Eigenverantwortung. Im Laufe des Tages entbrannte eine Diskussion darüber, was man im Business von sich zeigen dürfe und was nicht. Eine Teilnehmerin meinte, dass sie froh wäre, dass andere nicht wüssten, wie es ihr ginge und wie es beruflich und privat um sie stünde. Sie meinte, es wäre bisher nur nachteilig für sie gewesen, wenn sie „sich gezeigt“ hätte.
Das, was wir als Gesellschaft dringend brauchen, sind eine integre, individuelle Geisteshaltung und eine gelebte Ethik, die sich daraus ergibt. Keine oberflächlichen Worthülsen, keine Allgemeinplätze. Wenn es den gemeinsamen Wert der Individualität gibt und jeder von uns zu sich stehen kann und in seiner Individualität respektiert wird, braucht es keine Fassaden.
Unsere Gesellschaft wird sich verändern – nicht zuletzt durch die nachkommende Generation – und die herrschende kollektive Ordnung wird dem Wunsch nach Eigenverantwortung Platz machen. Die Zeichen dafür sind schon erkennbar. Crowd-Funding, Food-Kooperativen, Share-Economy oder viele neue Ein-Personen Unternehmen sind nur ein paar wenige Beispiele, die das wachsende Bedürfnis nach Selbstbestimmtheit und einem neuen Miteinander in unserer Gesellschaft untermauern. Wir sind Gott sei dank mitten in dieser Veränderung. Die Frage, die bleibt ist, ob wir es als Gesellschaft schaffen, unsere Integrität und Individualität an die Oberfläche zu bringen und dadurch ein neues, ehrliches und vor allem eigenverantwortliches Miteinander zu ermöglichen. Jeder und jede von uns kann dazu etwas beitragen. Wir dürfen in jedem Fall gespannt sein.
Juli 3, 2016
Diese Frage aus Sheryl Sandbergs Buch Lean in empfinde ich in Zeiten wie diesen als allgegenwärtig. In ihrem Buch bestärkt sie Frauen, ihre Karrieren voranzutreiben und sich nicht von äußeren wie inneren Stimmen abbringen zu lassen. Eine dieser inneren Stimmen ist die Stimme der Angst. Diese Stimme kennen wir alle und sie ist in unserem Leben, der Wirtschaft und der Politik immer präsent. Angst ist ein wichtiger Faktor in unserem Leben. Sie stellt sicher, dass wir unser Überleben schützen, dass wir uns sicher fühlen. Sie ist aber auch einer der Treiber für Aussagen, Entscheidungen und Handlungen, wenn wir uns grade nicht in der Lage fühlen zu antizipieren, was passieren könnte. Und solche Situationen gibt es täglich. „Prognosen sind schwierig, vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen“, habe ich irgendwo vor Jahren mal gehört. Und trotzdem versuchen wir uns darin, aus Angst vor Unsicherheit.
„Hauptsache, es passiert etwas“.
In unserer komplexen Businesswelt wird es zusehends schwieriger, Zukunft zu antizipieren. Das macht (subtil oder weniger subtil) Angst. Aus dieser Angst heraus machen wir Aussagen, treffen wir Entscheidungen setzen wir Handlungen. Jeder und jede von uns auf Basis unserer persönlichen eigenen Geschichte, auf Basis der eigenen Sicht auf die Welt und auf Basis der Angst vor Misserfolgen. Wir sind diese Angst gewohnt, daher nehmen wir sie oftmals gar nicht als solche wahr. Gerade in unsicheren oder Krisenzeiten werden die individuellen (und kollektiven) Angstthemen stark angesprochen und aktiviert. Die Aussagen, Handlungen und Entscheidungen, die dann passieren sind oft von Aktionismus bestimmt, um diese Angst nicht mehr spüren zu müssen: „Hauptsache es passiert etwas“. Meist setzen wir solche Handlungen und Entscheidungen unbewusst über unsere inneren Treiber, vorangegangene Erfahrungen und Verhaltensmuster.
Überleben mit der Angst.
Wie würden wir uns also ausdrücken, wie würden wir entscheiden und handeln, wenn wir keine Angst hätten bzw. uns unserer Angst bewusst wären?Führungskräfte erzählen mir immer wieder, dass sie gerne mit dem Bauch entscheiden und damit sehr gut fahren. Das finde ich sehr schön zu hören. Eine Bauchentscheidung ist oftmals allerdings „nur“ ein diffuses Gefühl zu einer Situation. Sie ist unsere Körperintelligenz, die uns vor etwas warnt oder auf etwas reagiert, was unser „Überleben“ sichert, unsere Sicherheit garantiert. Wenn wir diese Gefühl begründen müssen, fällt das sehr oft schwer, weil wir dafür keine Worte haben. Im Unterschied zu einer Bauchentscheidung ist eine bewusste Entscheidung eine, die den Bauch miteinbezieht, sich aber ganz klar ist (also im Bewusstsein hat), welches innere Wissen dieses Bauchgefühl hervorgerufen hat. Dieses innere Wissen kommt aus unserem Erfahrungsschatz, aber auch aus unseren Anlagen und Talenten. Eine bewusste Entscheidung ist ein Gefühl, das klar und konkret und damit in ihrer Qualität noch nachhaltiger ist, als eine reine Bauchentscheidung. Und sie ist eine Entscheidung, die unsere Angst bewusst miteinbezieht.
Bauchgefühl und Bewusstheit.
Ich erlebe immer wieder, dass Entscheidungen in Unternehmenskontexten anders ausfallen, wenn der/die jeweilige EntscheiderIn sich über seine/ ihre dahinterstehenden (Angst-)Muster Bewusstheit hat. Bekanntlich gibt es ja keine richtigen oder falschen Entscheidungen, sondern nur andere. Genau in diesem Unterschied liegt die Qualität einer bewussten Entscheidung. Wenn uns bewusst ist, was uns individuell treibt, in die eine oder andere Richtung zu entscheiden und zu handeln, oder möglicherweise eine dritte oder vierte Option gar nicht auf unserem Radar zu haben, erweitern wir unseren Handlungsspielraum und die Zusammenarbeit mit anderen bekommt eine neue Qualität auf Augenhöhe.
Karin Weigl
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Feb. 2, 2016
Nachlese zur Wiener Leadership Night am 21. Jänner 2016 mit Dr. Monika Kerbl
Schnell ist nicht immer besser. Diese Erfahrung haben wir alle gemacht und dennoch verhalten wir uns häufig danach, schnell zu handeln. Beispielsweise laufen wir, um die gerade einfahrende Straßenbahn noch zu erreichen, ganz gleich, wie viel Zeit wir haben.
In unserer Wirtschaftswelt und unserem Alltagsleben geht es oft darum, etwas „möglichst schnell“ zu erledigen oder „von jemanden etwas schnell zu brauchen“. Wäre es denn wirklich ein Verlust, wenn wir oftmals nicht schnell reagieren? Und gibt es eine „Wirkungsgradkurve“ – eine Korrelation zwischen ausgeübtem Druck und Leistungssteigerung, anhand derer sich ein Optimum bestimmen lässt, für Höchstleistung zwischen zu wenig oder zu viel Druck?
Manches davon nehmen wir als gegeben an, entwickeln Heuristiken, die beim „schnellen Denken“ wirken.
Beispielsweise hat schnelles Denken mit Erlebnissen aus unserer kurzfristigen Vergangenheit zu tun. Ein Effekt, in der Psychologie als Priming bezeichnet, ist Teil der assoziativen Gedächtnisleistung und beeinflusst unser Verhalten. Je nachdem, was ein Priming bei uns hervorruft (z.B. Büroutensilien wie etwa ein Aktenkoffer erhöhen den Stresslevel) ändert sich unsere Denk- und Handlungsweise, und das geschieht unbewusst.
„Schnelles Denken“ kann in die Irre führen. Je komplexer die Zusammenhänge sind, umso mehr versagt die Heuristik. Ausbildner von angehenden Flugzeugpiloten kommen etwa zum dem Schluss, dass, wenn sie die Schüler für besonders gute Flüge loben, sich die Leistungen verschlechtern, wenn sie die Schüler bei sehr schlechten Flügen kritisieren, sich die Leistungen verbessern. Tatsächlich hat dieses Phänomen allerdings mehr mit mathematischen Wahrscheinlichkeiten zu tun, als mit Kausalität einer Leistungssteigerung oder eines Leistungsabfalls. Über kurzfristige Zeitspannen ändern sich die Fähigkeiten der Flugschüler kaum, vielmehr sind die Ergebnisse der einzelnen Flüge zufällig verteilt, und nach dem Prinzip der „Regression zum Mittelwert“ wird auf ein extremes Ergebnis in den meisten Fällen ein dem Mittelwert näherliegendes Ergebnis – d.h. bei extrem guten Ergebnis ein schlechteres, bei extrem schlechtem Ergebnis ein besseres – folgen.
Schnelles Denken ist gut geeignet für Routinearbeiten. In verschiedenen Studien hat man jedoch festgestellt, dass beim kreativen Problemlösen alles, was Leistungs- oder Zeitdruck hervorruft, die Ergebnisse verschlechtert.
In Projekten ist die Verwendung roter, gelber oder grüner Ampeln gebräuchlich, um anzuzeigen, in welchem „Zustand“ ein Projekt oder eine Aufgabe gerade ist. Die rote Ampel erzeugt Ungeduld. Schnell werden Lösungen und Workarounds gesucht um die Ampel zuerst auf gelb und dann auf grün zu bringen. Workarounds können aber sogenannte Debts erzeugen. In konventionellen Vorgehensweisen wird über die Debts – die später notwendigen „Nacharbeiten“ – keine Transparenz geschaffen.
Wie würde es wirken, als Alternative zu einer roten Ampel etwa ein Gefahrenzeichen aus dem Straßenverkehr zu verwenden? – Im Unterschied zur roten Ampel ist ein Gefahrenzeichen ein Signal, das die Konzentration steigert und die Wahrnehmung aktiviert, die Sinne schärft für das was nicht bekannt ist – das Fragenstellen unterstützt. Verbesserungsprozesse leben davon, dass Fragen gestellt werden.
Ein Grund, warum wir dazu neigen, schnell zu reagieren, ist, dass wir in Arbeitssituationen gewöhnlich davon ausgehen, dass Ressourcen knapp sind und deswegen Effizienz vorrangig ist. Wir könnten anders mit vergleichbaren Situationen umgehen unter der Annahme, dass es wichtiger wäre, mit Veränderungen gut umzugehen zu können, also Flexibilität und Resilienz vor Effizienz gefordert wäre.
Im Kanban geht es darum, Durchlaufzeiten zu optimieren und da besagen Erfahrungswerte, dass bei 80% Auslastung ein System optimal läuft. Der Rest ist sogenannter Slack, Raum, der Flexibilität und Verbesserungen bringen kann.
Auch namhafte Unternehmen, wie z.B. Google, haben entdeckt, dass Slack wertvoll für das Unternehmen ist: „80-20“ ist hier ein Motto, das für 80% produktive Projekte, 20% „spielen“ und experimentieren mit Möglichkeiten für die Zukunft steht.
Auch historische Beispiele haben sich vom Effizienz-Denken abgewandt: Jack Welch war beispielsweise bekannt dafür, Meetings vertagt zu haben, wenn Entscheidungen sehr schnell zustande kamen.
Druck, Ungewissheit, Stillstand zu vermeiden ist oft der Treiber für Schnellschussmuster.
Was sind also nun Alternativen, was können wir tun, um nicht schnell zuschießen:
- Sensibler werden für Muster, wo „schnelles Denken“ typischerweise auftritt – laut D. Kahneman sein wesentlichstes Ergebnis seiner Forschungsarbeit.
- Andere an Meinungsfindungs- oder Entscheidungsprozessen teilhaben lassen (auch, wenn diese inhaltlich nichts damit zu tun haben – und gerade dann).
- Reflexionsraum einbauen um zu sehen, was läuft gut, was weniger – regelmäßig, unabhängig vom aktuellen Ergebnisstand (Beispiele Peer Groups, oder Retrospektiven in der agilen Softwareentwicklung).
Vielen herzlichen Dank an Dr. Monika Kerbl für die Gestaltung dieses Abends.
Weitere Gedanken zum Thema:
Buchempfehlungen zum Thema:
- Daniel Kahnemann, Schnelles Denken, langsames Denken (Originaltitel: Thinking Fast and Slow)
- Tom DeMarco, Der Termin (Originaltitel: A Novel about Project Management)
Jan. 7, 2016
Warum ist es für viele von uns Menschen – zumindest in der westlichen Welt – so wichtig, möglichst „alles richtig“ zu machen? Und was bedeutet „richtig“ oder „falsch“ überhaupt. Beides sind Annahmen, die aus unseren Erfahrungen kommen.
Erfahrung ist im Business eine sehr gefragte Ressource. Im Recruiting, beispielsweise, suchen wir zumeist Menschen, die auf einem Gebiet Erfahrung, einen Track Record, haben. Erfahrung ist also wichtig. Und genau aus dieser Erfahrung wissen wir, was funktioniert oder funktionieren kann und was nicht. Erfahrung kann uns die Arbeit erleichtern und uns davor bewahren Risiken einzugehen. Je mehr jemand Erfahrung auf einem Gebiet hat, desto leichter scheint es zu sein, sich bei Planungen und Entscheidungen durchzusetzen. Viele Führungskräfte werden zu solchen aufgrund ihrer Erfahrung.
In unserer komplexen Welt begegnen wir allerdings täglich neuen Herausforderungen, die oftmals mit Erfahrungen nicht zu lösen sind. Also sind wir gezwungen, etwas Neues auszuprobieren. Das, was unsere Welt seit je her weitergebracht hat, waren Experimente. Ohne Experimente gäbe es keinen Fortschritt.
Prof. Dr. Hans A. Wüthrich hat am Wiener Leadership Kongress im November über die Wichtigkeit von Experimenten in Organisationen gesprochen: nicht alles, was wir ausprobieren funktioniert – aber alles, was funktioniert, wurde einmal ausprobiert.
Ein Experiment bedeuten, sich darauf einzulassen, dass das Ergebnis offen ist. Ein Experiment bedeutet im Jetzt zu entscheiden, was der nächste Schritt ist. Eine genaue Planung ist da nicht hilfreich, denn es geht darum flexibel zu agieren und sich an den momentanen Gegebenheiten auszurichten.
Für uns BeraterInnen kann das manchmal eine Herausforderung sein, da wir ja oft genau aufgrund unserer Erfahrung in Unternehmen geholt werden und unserer Kunden gerne schon wissen möchten, wie ein Beratungsprozess ausgeht. Ein guter Mix aus Erfahrung und der Offenheit und dem Gespür, wann es wichtig ist, sich auf etwas komplett Neues einzulassen, also intelligent zu experimentieren, ist dabei eines der Erfolgsrezepte – auch für Organisationen.
Oder wie Albert Einstein einst sagte: „Phantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt.“
