Integrität

Ein Gastbeitrag des Wiener Wirtschaftsphilosophen Dr. Klaus Neundlinger, inspiriert durch ein Wiener Leadership Breakfast zum Thema „Integrität“ und den Texten und Fragen von Annette C. Baier, einer neuseeländischen Philosophin, über Vertrauen: wie kann eine Vertrauensbeziehung vor dem Hintergrund von Machtungleichgewichten entstehen (Eltern-Kinder, Männer-Frauen, große und kleine Staaten in der UNO)?

Integrität

Wie viel an Berührung braucht es, um eine menschliche Beziehung zu leben? Und wie viel an Distanz muss geschaffen werden, damit der andere seine Autonomie, seine Würde, auch wirklich gestalten kann? „Integer“ kommt vom lateinischen Wort „tangere“, berühren. Wer aufgrund seines Handelns, seiner Person, der Ausübung seiner oder ihrer Funktion als integer gilt, ist „unantastbar“. Er oder sie lässt sich nicht moralisch bzw. finanziell „korrumpieren“, hält problematischen Einflüssen gegenüberstand. Ob im Berufsleben oder im familiären Umfeld bzw. in Freundschaften: Selbständig zu entscheiden, ohne manipuliert zu werden oder unbegrenzt den Interessen anderer den Vorzug geben zu müssen, ist ein grundlegender Wert. Wir können uns kein Leben in Würde vorstellen, das nicht auf eigenen Entscheidungen beruht, auf einem autonomen Gestaltungsspielraum.

In den Spiegel schauen können

Aber wie kommen wir zu dieser Integrität, zur Unverletzbarkeit der eigenen Person hinsichtlich der Lebensplanung und der Verwirklichung im Beruf? Wir müssen den Umgang mit unserer Freiheit zunächst einmal lernen. Und das heißt, dass unsere Integrität nicht von Beginn an gegeben ist, sondern sich gerade über die Beziehung mit anderen entwickelt. Als Kinder basteln wir uns unsere „Integrität“ erst zusammen: über die Beziehung mit den Eltern, Geschwistern, Betreuerinnen, Lehrern. Dass wir als Person eine Einheit ergeben, lernen wir aus unserem Spiegelbild – und manchmal werden wir später an diese Erfahrung erinnert, wenn wir uns in Situationen befinden, wo wir uns selbst oder andere uns fragen, ob wir uns noch in den Spiegel schauen können.

Eine Position der Perspektiven

Wir müssen uns also von den andern abgrenzen, doch das Lernen wir nur im Umgang mit ihnen. Die Frage ist also, wie Beziehungen beschaffen sein müssen, dass sie Integrität fördern und nicht behindern. Wie viel an Berührung braucht es, und wie viel Distanz? Damit ist ein ständiger Prozess der Nähe oder Ferne angedeutet, ein in konkreten Beziehungen sich vollziehender Entwicklungsprozess. Dieser gelingt dann, wenn ich imstande bin, die Perspektiven und Einstellungen anderer zu integrieren. Es ist also ein ständiges Hin und Her zwischen Integrität und Integration. Wie viel Freiräume in Form von Ansporn und Vertrauen sollen Eltern ihren Kindern zugestehen, und wo sollen sie unterstützen oder klare Grenzen setzen? Wie gehen wir in Freundschaften mit diesem Thema um? Und im Beruf, in der Beziehung zu Kolleginnen und Kollegen, zwischen Führungskraft und Mitarbeitern? Wer integer ist, ist imstande, Position zu beziehen. Für sich zu sprechen. Zu entscheiden. Und doch wird ihm oder ihr das besser gelingen, wenn in diese Position die Perspektiven anderer eingegangen, wenn sie darin berücksichtigt sind.

Die Texte von Annette C. Baier sind in den Tanner Lectures und in ihrem Buch „Moral Prejudices“ erschienen.  https://tannerlectures.utah.edu/_documents/a-to-z/b/baier92.pdf

Fotocredit: Fotolia #191851654  Urheber: patpitchaya

Der Manager als Magnet – vom Kontrolleur zum Motivator

Manager sind verzichtbar … ???

Der κυβερνήτης, der Steuermann, dient dem Begründer der Kybernetik, Norbert Wiener, als Leitbild für seine Wissenschaft von der Steuerung und Regelung von Maschinen, lebenden Organismen und sozialen Organisationen – also auch von Unternehmen.

Nach einem Experiment mit Wasserflöhen zeigt sich, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die gewünschte Richtung gelenkt werden können, um dann ihre Kreativität systemkonform zu nutzen. Wasserflöhe wurden mit Eisenspänen gefüttert und mit Hilfe eines Magneten in die gewünschte Richtung geleitet. Dort wurden sie wieder ihrer Eigendynamik überlassen.

Die Erkenntnis daraus: Der individuelle Mensch wird zur mathematischen Größe, und das aus eigenem Antrieb. Wer modern ist, versucht sich für das System, in dem er arbeitet, zu optimieren, als wäre er oder sie selbst eine Maschine. Die Eisenspäne der Wasserflöhe sind die Dynamik des Systems. Die Eigendynamik, die dann die Kreativität des Individuums freisetzt, ist gelenkt und kanalisiert durch das Unternehmensziel.

Wenn die Unternehmensflöhe, die Mitarbeiter also, dem Magneten folgen: Wer ist der Magnet? Im besten Fall der Manager. Für den heißt es dann allerdings, sich zum rechten Zeitpunkt zu verziehen, weil er sonst Kreativität, Eigendynamik und Produktivität beeinträchtigt!

Misstrauische Manager bauen ein Beobachtungssystem für ihre Mitarbeiter auf, das am besten funktioniert, wenn die Beobachteten nicht wissen, wann und wo sie überwacht werden. Im Film „Das Experiment“ von Oliver Hirschbiegel (2001) geht es darum, dass Gefangene jederzeit per Kamera beobachtet werden können, selbst jedoch nicht wissen, wann.Ein Panoptikum der Macht entsteht, ganz so, wie es der französische Philosoph Michel Foucault in seiner Machttheorie beschreibt. Disziplin steht an oberster Stelle, und solange dies so ist, ist alles gut, weil der Gefängnisablauf ohne Gewalt funktioniert.

Ist dann aber tatsächlich alles gut?

„Das Experiment“ zeichnet das Bild unserer modernen Überwachungsgesellschaft: Jeder Schritt, jede Handlung, jede Kommunikation ist zentral abrufbar – beruflich wie privat. Jedes E-Mail des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin kann überprüft werden, aber die Betroffenen wissen nicht, ob, wie oft und wann. Ob Home-Office, Großraumbüro oder Einzelzimmer – Big Brother is watching you … oder zumindest weißt du, dass er’s kann, wenn er will. Du bist gefüttert mit den Eisenspänen der Transparenz.

Da nützen auch Seminare und Trainings zum Aufbau des Vertrauens nichts. Die Lösung schlägt der Hamburger Künstler Hans-Christian Dany vor: Verabschiede dich von der modernen Kommunikation. In seinem Buch „Ab morgen werde ich Idiot. Kybernetik und Kontrollgesellschaft“ empfiehlt er, auf kluge Weise dumm zu werden, das heißt, nicht mehr mit jenen politischen und ökonomischen Kräften zu kommunizieren, die diese Kommunikation ohnehin am Ende für ihre eigenen Zwecke und Interessen benutzen.

Dem Manager gibt Dany eine Empfehlung mit auf den Weg, seine Rolle vom Kontrolleur zum Motivator umzuformen: „Das Management muss die Störung suchen und muss sie auch stark machen, damit sich die Regelkreisläufe in ihrer geschlossenen Form nicht erschöpfen, sondern durch die Störung neue Informationen und neue Energie zugefügt bekommen.“

Norbert Wiener, Mensch und Menschmaschine – Kybernetik und Gesellschaft. Ullstein Nr. 184, 1958
Hans Christian Dany, Ab morgen werde ich Idiot. Kybernetik und Kontrollgesellschaft. Edition Nautilus, 2013
Michel Foucault, Überwachen und Strafen – Die Geburt des Gefängnisses, Suhrkamp, 1975

Über den Autor:
Hubert Arnim-Ellissen, ist bekannter Ö1 Redakteur und Journalist. Er schreibt auch regelmäßig auf www.wahnsinnvierpunktnull.at 

Fotocredit: fotolia.com #167403711

Wer nimmt den Schwarzen Peter?

Die Redewendung „jemandem den Schwarzen Peter zuschieben[1] bedeutet bekanntermaßen, eine Schuld, Unannehmlichkeiten oder ein unerwünschtes Thema zu übertragen oder gar abzuwälzen. Diese Redewendung lässt aber auch den Eindruck zu, dass wir möglicherweise keine Wahl haben, wenn wir Schuld für etwas zugesprochen bekommen.

Bei einem unserer letzten Wiener Leadership Breakfasts haben wir uns dem Begriff der Schuld gewidmet. Was macht Schuld mit uns und was kann sich ändern, wenn wir mit Schuld bewusster umgehen?

Schuld und Handlungsmöglichkeiten.

Wenn wir vom Begriff der Schuld sprechen, dann kommen wir automatisch sofort zur Freiheit des Handelns. Denn Schuld setzt voraus, dass wir Freiheit in unseren Handlungsmöglichkeiten empfinden: ob wir sie uns zuschieben lassen und nehmen, oder nicht.

Wie mit Schuld umgegangen wird – was eine Holschuld und was eine Bringschuld darstellen kann – ist auch kulturell sehr verschieden. Während wir in Europa stark davon geprägt sind, dass der Staat vieles für die Allgemeinheit regelt und der Bürger sich nicht in der Verantwortung sieht, dem Staat/ der Allgemeinheit etwas zurückzugeben, sieht das zum Beispiel in den USA anders aus. In Amerika geht das Individuum davon aus, dass es sich um sich selbst kümmern muss bzw. dass Unternehmer*innen beispielsweise viel häufiger Stiftungen gründen um der Allgemeinheit etwas zurückzugeben, als das in Europa der Fall ist. Hierzulande haben Stiftungen vor allem den Nutzen, ein steuerschonendes Finanzinstrument zu sein.

Moral?

In unserer Diskussion beim Breakfast sind wir rasch bei den wenigen Begrifflichkeiten, die wir für „Schuld“ im Deutschen haben, gelandet: während es zum Beispiel im Englischen oder auch Französischen die Unterscheidung zwischen debt und guilt gibt, machen wir begrifflich im Deutschen keinen Unterschied. Der Begriff Schuld ist in der deutschen Sprache auch um einiges moralischer aufgeladen, als in anderen Sprachen.

Während es Systeme wie das Bankwesen gibt, die auf dem Konzept materieller Schuld aufgebaut sind, gibt es auch noch die gefühlte Schuld, die einen innerlichen, sehr persönlichen Prozess darstellt. Dieser ist von außen nicht beeinflussbar. Denn ob und wie sehr sich jemand schuldig fühlt, hat viel mit dem eigenen Weltbild und den eigenen Glaubenssätzen zu tun. Auch die Frage, wie lange wir im Gefühl „schuld zu sein“ verhaftet bleiben, bestimmt, wie frei wir uns im Umgang mit Schuld fühlen und welche Handlungsmöglichkeit wir wahrnehmen.

Durch Schuld entsteht eine Disbalance. Sich zu ent-schuldigen hat dabei die Funktion, einen sozialen Ausgleich zu schaffen: es gab eine Friktion und durch ein Eingeständnis passiert ein Ausgleich.

Sündenbock.

Vor allem aus der Religionsgeschichte ist der Begriff der Schuld stark negativ aufgeladen. Es wird einfacher, wenn wir Schuld durch Verantwortung ersetzen: denn es macht einen Unterschied, ob wir fragen, wer an einer Sache schuld ist oder wer für eine Sache verantwortlich ist.

Die jüngste Datenaffäre um Facebook ist ein schönes Beispiel für die Art und Weise, wie wir als Gesellschaft mit Schuld oder Verantwortung umgehen. Wieviel leichter ist es oft, dem vermeintlich (!) Offensichtlichem den Schwarzen Peter zu zuschieben und nicht dahinter zuschauen, was vielleicht das Thema ist? Wenn wir bereit sind auch andere Sichtweisen einzunehmen, relativiert das oftmals die eigentliche Schuldfrage (siehe auch diesen Artikel hier.)

Was können wir also tun um achtsamer mit dem Schuldbegriff umzugehen? Wir können uns selbst beobachten, welchen Stellenwert wir der Schuld geben. Durch mehr Bewusstheit darüber können wir unseren Umgang damit verändern. Dabei können folgende Fragen hilfreich sein:

  • Wem gebe ich die Schuld und wofür?
  • Was würde sich verändern, wenn ich die Sache aus dem Blickwinkel des Anderen und aus seiner Verantwortung heraus betrachte?
  • Ist es mir eine Genugtuung, einen Schuldigen zu finden?
  • Nehme ich leicht Schuld auf mich und fühle ich mich oft als Sündenbock?
  • Wie leicht fällt es mir, mich aufrichtig zu ents-schuldigen und einen Fehler einzugestehen?

Und für den Schwarzen Peter bedeutet das: wir haben immer die Freiheit, zu entscheiden ob wir ihn uns zuschieben lassen und nehmen, oder nicht. Oder wofür wir ihn – manchmal vielleicht auch leichtfertig – anderen umhängen.

——

[1] Das Spiel “Der Schwarze Peter” geht wahrscheinlich auf den deutschen Räuber Hannes Brückler, genannt Schinderhannes, zurück, der das Spiel während eines Gefängnisaufenthalts um 1811 erfand. Der Name bezieht sich wahrscheinlich auf seinen Komplizen Johann Peter Petri zurück, der unter dem Namen „Schwarzer Peter“ bekannt war. (Quelle Wikipedia)

Fotocredit: Fotolia #127107111, stockpics

Die Zukunft der Arbeit und wie wir sie gestalten können.

Schon die bekannte Biochemikerin Renée Schroeder hatte bei unserem Wiener Leadership Kongress im Jahr 2016 darüber gesprochen, dass wir Menschen frei entscheiden können, ob wir Schafe sein oder Eigenverantwortung übernehmen wollten: es läge also vollkommen bei uns, wie wir unsere Genetik weiterschreiben und entwickeln und wie wir die Zukunft gestalten. Auch die moderne Hirnforschung kommt zu einem ähnlichen Ergebnis. Die Zukunft der Arbeit wäre demnach also offen, denn der Mensch kann frei entscheiden, wie er sie gestalten will. Und es gibt äußere Faktoren, die der Entwicklung eine Richtung weisen.

Entwicklung folgt Engpass

Entwicklung und Wachstum finden vor allem dann statt, wenn es eine Krise, einen Engpass gibt. Offenbar brauchen wir Menschen sich zuspitzende Zustände, um uns aus unserer Komfortzone zu bewegen, um Neues zu entwickeln und auch persönlich zu reifen. Das gilt für die heutige Welt und war offenbar schon immer so. In den letzten 150 Jahren sehen wir dazu einige Beispiele: als Transportmöglichkeiten der Engpass waren, wurde die Eisenbahn gebaut. Und als die Wissensflut immer größer wurde, dass man sie mit manuellen und herkömmlichen Methoden nicht mehr strukturieren und vernetzen konnte, kamen die ersten Computer auf den Markt.

Wenn wir also einen Blick in die Zukunft werfen wollen, dann gab es hinter jeder Entwicklung in der Wirtschaft und am Arbeitsmarkt eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Was könnte also der Engpass sein, der in Zukunft unsere Entwicklung als Wirtschaft und Gesellschaft beeinflussen könnte?

Gesundheit und vernetztes Wissen

Das, was in der Wirtschaft seit gut 20 Jahren beobachtbar ist, ist eine stärkere Entwicklung Richtung Dienstleistung.  Es werden weiterhin Güter produziert, aber viele dieser Güter werden komplexer und bedürfen Erklärungen und Informationen – und das betrifft die meisten Bereiche des menschlichen Lebens, egal, ob technologisch, in der Ernährung, im Sport…

Wir leisten also immer mehr gedankliche Arbeit und das ist in meinen Augen auch der Weg der Entwicklung: wir werden nicht mehr nur reines Wissen verkaufen (denn das ist ja mittlerweile durch das Internet kostenlos zugänglich), es wird vielmehr um die Kombination aus Wissen und Erfahrung gehen, also um das Vernetzen von Wissen und Erfahrung, das Beraten, das Probleme lösen, kurz gedankliche Arbeit.

Auch Erik Händeler, ein bekannter deutscher Wirtschaftsjournalist und Zukunftsforscher, sieht auch eine Entwicklung in diese Richtung. Und für ihn kommt noch eine weiterer Engpass dazu, das Thema (seelische) Gesundheit. So meint Händeler:

„Gesundheit war immer wichtig, aber es war nie der Flaschenhals. Früher waren Menschen, die hart körperlich arbeiten mussten, mit 35 erschöpft, aber man konnte sie austauschen, es liefen genügend herum. Wenn man früher mehr Wohlstand hatte, hat man denen dann einen Bohrhammer gegeben und war durch die Technik produktiver. Aber jetzt nach 200 Jahren Industriegeschichte, in denen wir energetische und materielle Prozesse effizient gemacht haben, jetzt wird der größte Teil der Arbeit Gedankenarbeit sein.“

Sozialkompetenz als Schlüssel

Wenn es also künftig immer stärker um gedankliche Arbeit gehen wird, dann wird hier auch Sozialkompetenz eine signifkantere Rolle spielen: wie wir miteinander umgehen und wie wir zusammenarbeiten, wie wir Wissen und Erfahrung teilen. Denn je komplexer die Welt und die Produkte werden, desto mehr sind wir auf das Wissen und die Erfahrung anderer angewiesen. Wir älteren neigen vielleicht manchmal dazu, jungen Menschen ihre Kompetenzen abzusprechen, weil sie vielleicht nicht unsere jahrelange Erfahrung mitbringen. Dafür bringen junge Menschen einen anderen Zugang zu neuem Wissen, neuen Technologien mit und Erfahrungen, die wir älteren nie gemacht haben, weil wir in einer anderen Zeit aufgewachsen sind. Diese verschiedenen Kompetenzen miteinander zu vernetzen wird über die Produktivität eines Unternehmens entscheiden.

Produktivitätsfaktor Zusammenarbeit

Produktivität wird demnach stark von der Art wie wir unsere Zusammenarbeit gestalten, abhängen. Und sie wird nicht mehr nach althergebrachten Parametern messbar sein, wie z.B. der Zeitaufwand, nach dem jemand auf ein Produkt verwendet hat.

Erik Händeler dazu:

„Wir waren historisch gesehen noch nie so auf andere angewiesen wie jetzt. Deswegen wird das Sozialverhalten zum wichtigsten ökonomischen Kriterium. Und wir werden beim Thema (seelische) Gesundheit landen. Früher am Fließband war es völlig egal, ob die Leute miteinander zurechtgekommen sind für die Produktivität. Aber jetzt in der Wissensgesellschaft ist jeder der König/ die Königin ihres Wissensbereiches. Und wenn sie dann im Team jemand haben, der merkwürdig reagiert, der sich ein bisschen neurotisch verhält ist die Produktivität des ganzen Teams lahmgelegt.“

Die Arbeit am und mit Menschen und die Arbeit mit unseren gedanklichen Kompetenzen wird also die Zukunft der Wertschöpfung prägen. Was wir als Gesellschaft daraus machen und wie wir miteinander umgehen werden bleibt zu beobachten. Und jeder und jede Einzelne von uns kann die Entwicklung in eine positive Richtung beeinflussen, indem wir als erstes bei uns selbst ansetzen.

 

Zitate aus:
Erik Händeler, „Wie uns trotz Digitalisierung niemals die Arbeit ausgeht“: https://www.youtube.com/watch?v=6nGnzoXOTBM

Fotocredit: Fotolia #30357023 © Klaus Eppele

Begegnung bringt Produktivität.

Kürzlich war ich wieder einige Tage bei einem produzierenden österreichischen Unternehmen. Das Ziel der neuen Geschäftsführung dort ist es, die Produktivität zu steigern. Das, was mir als erstes auffiel waren die geschlossenen Türen im ganzen Unternehmen. Die Gänge waren leer und was sich hinter den Bürotüren abspielte war ruhig und nicht erkennbar. Selten sah man die eine oder andere Person zwischen zwei Zimmern hin und her gehen, oder auf dem Weg zum Kaffeebereich. Aber niemand hielt sich am Gang auf, selbst in der Kaffee-Ecke waren nur äußerst selten Leute zu finden. Schon gar nicht in Grüppchen zu gegenseitigem Austausch und Begegnung.

Ich war überrascht, denn so extrem hatte ich das noch selten erlebt. Solche Entwicklungen der Unternehmenskultur sind immer auch Zeichen der Führung und – nach Gesprächen mit dem Management-Team – waren die letzten Jahre geprägt von Aussagen und Sichtweisen wie „wenn ich nicht an meinem Arbeitsplatz bin, dann arbeite ich nicht.“ Das soll sich nun im Unternehmen ändern, aber so einfach ist das auch wieder nicht, denn eine solche Führungskultur lässt sich nicht von heute auf morgen „ausradieren“ wie einen schlecht gesetzten Strich in einer Zeichnung. Dazu braucht es Zeit und Raum, damit Begegnung stattfinden kann.

Bei einem unserer Wiener Leadership Breakfasts haben wir den Begriff „Begegnung“ ins Zentrum unserer verschiedenen Betrachtungen gestellt:

Raum für Begegnung?

In vielen Organisationen stellt man sich bei allen Themenstellungen die Frage: „was kommt dabei heraus“? Ist es messbar und kann es in einem konkreten Beitrag für das Unternehmen festgemacht werden?  Bei einer solchen Betrachtung schneidet der Aspekt Begegnung wohl oberflächlich gesehen schlecht ab, denn Begegnung ist de facto nicht direkt messbar. Zwanglose stattfindende Begegnung wurde oft zugunsten von (vermeintlicher) Effizienz wegrationalisiert. Und dennoch trägt sie einen wichtigen Beitrag zur Produktivität bei. Denn bei informellen Gesprächen findet ein Informationsaustausch statt, Informationen am „schnellen Dienstweg“ werden weitergegeben, die das Schreiben eines e-Mails ersetzen. Vertrauen entsteht, das ein Arbeiten ohne dauernde Absicherung benötigt. In der modernen Bürogestaltung geht der Trend genau dorthin, nämlich offenere Büros zu haben und viele verschiedene kleine Inseln um sich zusammenzusetzen und treffen zu können.

Zeit für Begegnung?

Ein zweiter Faktor ist wesentlich für eine gelingende Begegnung und das ist die Zeitqualität: dürfen wir uns für Treffen und Gespräche offiziell Zeit nehmen? Begegnung braucht das Gefühl der Sicherheit, damit sie stattfinden kann, dass Gefühl, dass wir uns Zeit nehmen dürfen miteinander zu sprechen und in Austausch zu gehen. Dort, wo wir uns dbzgl. unsicher fühlen vermeiden wir sie und ziehen uns zurück. Im Business-Kontext gibt es dafür nach wie vor oft zu wenig Zeit – abseits von Meetings. Und auch die Unternehmensführung versucht vielerorts Begegnung zu fördern. Allerdings muss sie dazu selbst sichtbar und greifbar werden – sich Zeit zu nehmen auf die Mitarbeiter zu zugehen. Denn Begegnung findet immer statt – und sei es nur durch kleine Zeichen in der Körpersprache – oder eben durch völlige Abwesenheit.

Entwicklung durch Begegnung.

Schon bei kleinen Kindern sieht man, wie wichtig Bezugspersonen sind, um sich zu entwickeln. Und auch später, im Erwachsenenleben hört diese Entwicklung nicht auf, sie verändert sich nur, wird möglicherweise bewusster. Edmund Husserl, deutscher Philosoph und Phänomenologe meint, wir brauchen den anderen um ein Selbstverständnis bekommen zu können. Die andere Person löst also etwas aus in uns, mit dem wir sonst vielleicht nicht in Berührung gekommen wären. Sie bietet uns Anstoß nachzudenken, zu reflektieren, unser Verhalten zu beobachten, uns weiterzuentwickeln, reifer und bewusster zu werden.

Verschiedene neue Organisationsformen und Arbeitsmodelle nutzen Zeit und Raum für (Selbst-)Reflexion als einen wesentlichen Eckpfeiler ihrer Unternehmenskultur: die Begegnung mit sich selbst und mit anderen. Um Reflexion in der Gruppe möglich zu machen, braucht es Vertrauen und das entsteht auch nicht von heute auf morgen, sondern baucht Zeit und Raum. Bewusstheit über Begegnungen erfolgt erst über die Reflexion: wie war mein Umgang mit anderen? Was war mein Beitrag zu einem Gespräch? Wie reagieren die anderen auf mich? Auf welche Weise verhalte ich mich mit verschiedenen Menschen unterschiedlich?

Produktivität folgt Erkenntnis folgt Begegnung.

Es muss aber auch nicht eine andere Organisationsform sein, die Austausch fördert und möglich macht. In der eingangs beschriebenen Organisation sucht der neue Firmenchef regelmäßig Gespräche mit den MitarbeiterInnen und zwar nicht nur auf Führungsebene. Das Feedback der Menschen im Unternehmen zeigt, dass sie nun endlich das Gefühl haben, gehört zu werden, ernst genommen zu werden und, dass sich etwas bewegt. In einer Befragung verschiedener MitarbeiterInnen kam heraus, dass die Motivation und Produktivität in den letzten Monaten messbar gestiegen ist und dass sei vor allem dem Interesse der Geschäftsführung an den MitarbeiterInnen geschuldet. Und auch für den Firmenchef brachten diese Gespräche viele Erkenntnisse und ein tiefes Wissen und Verständnis für die Organisation. Erkenntnisse, die wesentlich sind, um das Unternehmen durch den aktuellen Wachstums- und Veränderungsprozess manövrieren zu können und die Produktivität im Schulterschluss mit den MitarbeiterInnen zu steigern.

Karin Weigl

Fotocredit: fotolia.com  #91846153 Zarya Maxim

Sind Traditionen Innovationskiller?

Nachlese zur Wiener Leadership Night am 21. Februar 2018

Wir Menschen sind Gewohnheitstiere und orientieren uns gerne an Bewährtem. Daran ist grundsätzlich auch nichts falsch, denn Bewährtes gibt uns Sicherheit.

Immer wieder sind wir in den Projekten bei unseren Kunden mit dem Ausspruch „das haben wir immer schon gemacht, das passt anders für uns nicht“ konfrontiert. Und das hat uns die Frage stellen lassen, ob Traditionen denn Innovationskiller in Unternehmen sind. Ob sie Neuerungen behindern oder in welcher Hinsicht sie auch Veränderung und Innovation fördern können. Und was zu beachten ist, damit Traditionen den Fortschritt fördern statt zu behindern.

Der Frage nachgehend „Sind Traditionen Innovationskiller?“ hatten wir zu unserer ersten Wiener Leadership Night in diesem Jahr 4 VertreterInnen österreichischer Traditionsunternehmen eingeladen.

Unsere Gäste.

Unsere Gäste an diesem Abend waren Georg Gaugusch, Chemiker, Historiker und Geschäftsführer des traditionsreichen Tuchwarenhändlers Wilhelm Jungmann und Neffe, der das Unternehmen 2005 von seiner Mutter übernommen hatte, Doris Wallner-Bösmüller, Geschäftsführerin von Bösmüller Printmanagement, die 2009 die Firmennachfolge ihrer Eltern antrat und Johannes Hornig, der mittlerweile in 5. Generation seit 7 Jahren das Familienunternehmen J. Hornig Kaffee weiterführt. Die vierte im Bunde war Dr. Ingrid Thür, Leiterin Controlling und Procurement bei der Austro Control, die den Faktor „traditionsreiches Großunternehmen“ vertrat und aus den Veränderungen in Mindset und Arbeitsweise der Austro Control berichtete, die erst 1994 aus der ehemaligen Bundesluftfahrtbehörde hervorging.

Tradition – aus dem Lateinischen kommend – bedeutet Übergabe, Weitergabe von Überzeugungen und Handlungsmustern. Gemeinsame Überzeugungen und Handlungsmuster sind auch ein Aspekt, der uns Menschen in unseren Fähigkeiten von Tieren unterscheidet, wenn es um Interaktion und in weiterer Folge auch um Beziehungen und Zusammenarbeit geht (siehe auch Yuval Noah Hararis Buch Homo Deus )

Umgang mit Tradition.

Traditionen – und vor allem die Verhaftung in Traditionen – bestimmt auch die Kultur in Unternehmen. So berichtete Ingrid Thür zum Beispiel, wie wichtig Traditionen und bewährte Handlungsmuster für eine Organisation wie der Austro Control seien: „gerade, wenn es um Flugsicherheit geht, erwarten wir uns als Konsumenten, dass bewährte Handlungsmuster seitens der Flugsicherung oder der Piloten zum Tragen kommen.“ Das sei auch ein wesentlicher Teil der Ausbildung. Auf der anderen Seite dann wieder die Gratwanderung, wenn es um Innovation im Unternehmen ginge und Arbeitsschritte dann plötzlich von manuellen zu automatisierten und computerunterstützen Abläufen würden. Es sei also wichtig, sorgsam mit Veränderung umzugehen und Bewährtes und Neues miteinander zu verbinden.

Traditionen müssen nicht unbedingt Innovationskiller sein: man muss aber sorgsam schauen, dass sie Innovation nicht verhindern: „so haben wir es immer schon gemacht“ bedeutet den Blickwinkel zu verlieren für das, was verändert werden muss. In der Austro Control war es beispielsweise für manche schwer verkraftbar, als 1994 der Adler als Firmenzeichen abmontiert wurde und es gab einen Mitarbeiter, der bis 2000 den Adler stempelte, obwohl es schon lange nicht mehr zur Vorgehensweise gehörte.

Umgang mit Trends.

Auf die Frage, ob man Trends folgen müsse, meinte Georg Gaugusch, dass man selbst die Trends setzen müsse, wenn man ihnen „nur folge, wäre man bald tot.“ Auch ginge es um Entscheidungen, wie z.B. ob man sich dem Preisdruck oder Sortimentsdruck hingeben wolle – eben dem was die meisten machen in einer Branche. Als Beispiel brachte er die Entscheidung im sehr hochpreisigen Segment zu bleiben – wie auch schon früher – weil ja auch die Ware exzellente Qualität habe, die man nur in vereinzelten Geschäften bekommen könne. Es gehe also auch darum, eine klare Linie zu haben und bei dieser zu bleiben und keine Kompromisse zu machen, nur weil es vielleicht gerade alle anders machen. Das habe sich bei Wilhelm Jungmann und Neffe seit vielen Generationen bewährt.

Fingerspitzengefühl.

Doris Wallner-Bösmüller unterstrich die Herausforderung, Handlungsmuster und Traditionen, die beispielsweise die Eltern gelebt hatten und für sie in dieser Form nicht mehr gepasst haben, zu verändern: „Da braucht es Fingerspitzengefühl und man muss auch schauen, wie man dennoch mit manchen Traditionen leben kann, denn abseits der Firma bleibt man schließlich Familie. Manchmal ist es auch Zeit, zu entrümpeln. Man kann nie alles auf einmal ausreißen. Wie ein Rückschnitt in einem Garten: man muss schauen, in welchen Trieben noch Kraft ist. Also auch zu differenzieren, was bringt uns noch was und was bringt uns nichts, seien das Geschäftszweige, Abläufe und manchmal leider auch MitarbeiterInnen.“ So habe sie zum Beispiel das Fehlerbewusstsein im Unternehmen verändert: „Es gibt Hintergründe warum etwas passiert – es gibt keinen Schuldigen, sondern es geht um Lösungen und dem Lernen aus den Fehlern.“

Regulative.

Gleichzeitig mit Johannes Hornigs Firmenübernahme kam 2011 auch ein neuer deutscher Mehrheitsgesellschafter mit an Bord. Eine komplett neue Situation für das Unternehmen und seine Mitarbeiter, nachdem Hornig Kaffee bis dahin rein in Familienbesitz war. Es gab einige Mitarbeiter, die diese Veränderung nicht mittragen konnten, sagte Johannes Hornig. Für ihn brachte der neue Miteigentümer aber durchaus auch viele Möglichkeiten, Innovation ins Unternehmen zu bringen, das Unternehmen neu zu positionieren, aber auf der traditionsreichen Marke aufzubauen und sie zu „verjüngen“. Auch bei Hornig gäbe es aus der Tradition heraus lange Firmenzugehörigkeiten und manchmal wünsche er sich mehr Input seitens seiner MitarbeiterInnen, meinte er. Die Hierarchie im Unternehmen sei recht flach geworden, um genau das Einbringen der Menschen zu fördern. Manchmal wäre es aber auch gar nicht so den Internas in einem Unternehmen zu schulden, dass Innovation schwergemacht würde, meinte Hornig. Österreichs Regulative würden Innovation auch nicht gerade fördern – im Vergleich zu vielen anderen Ländern, wo Unternehmern Veränderungen oder Neuerungen leichter gemacht würden.

Die Aufgabe der Führung im Umgang mit Traditionen.

Das Alte und Bestehende im Unternehmen wertzuschätzen und darauf aufzubauen, ist die Aufgabe der Führung. Eine Unternehmenskultur, die stark von einer lang etablierten Tradition geprägt ist, lässt Junge und Ältere an Fronten geraten. Es braucht dazu auch die Bereitschaft der erfahrenen Generation, sich zu öffnen und Arbeit und Tun auch aus anderen Blickwinkeln zu betrachten sowie den neuen Sichtweisen der jungen MitarbeiterInnen Raum zu geben, Alt und Jung voneinander lernen zu lassen.

Traditionen sind wichtig, vor allem, wenn es um eine stabile Zukunft geht. Und dann stellt sich vor allem auch die grundsätzliche Frage: wo wollen wir als Unternehmen hin und aus welchem Geist heraus soll das passieren? Ein klare Kommunikation über die Sinnhaftigkeit mancher Veränderungen wäre ein essenzieller Bestandteil im Umgang mit dem Brechen von Traditionen. Die Unternehmen, die eine ausgewogene Balance zwischen beiden schaffen sind wahrscheinlich die erfolgreichsten. Dieser Ansicht waren sich alle unsere Podiumsgäste einig.

Karin Weigl

Fotocredit: Eigenproduktion, Simone Rack, 4dimensions GmbH