Club-Urlaub in Patagonien – Was macht Komplexität mit uns?

Teilen wir uns doch mal die Geschäftswelt ein. In Fragestellungen, die einfach, kompliziert, komplex und chaotisch sind.

Einfach sind dann Fragestellungen, wie z.B. folgende Situation am Kaffeeautomaten: „Der Kaffee ist alle, sagt die Anzeige der Kaffeemaschine. Wo finde ich neue Kaffeebohnen und wie bekomme ich die in die Maschine?”

Einfache Fragestellungen lassen sich sehr effizient mit einer To-do-Liste lösen. In diesem Falle würde über der Kaffeemaschine ein Zettel hängen, der folgendermaßen lauten könnte:
„Wenn die Kaffeemaschine im Display anzeigt, dass die Kaffeebohnen alle sind, dann mache den Schrank zu deiner rechten auf, nimm eine Packung Kaffeebohnen heraus und schütte ihren Inhalt in das Fach rechts hinten an der Kaffeemaschine. Bevor du die Bohnen dort rein schüttest, nimm den Deckel des Faches ab (siehe Symbol Kaffeebohne). Wenn das Fach voll ist, tue den Deckel auf das Fach. Stelle den restlichen Inhalt wieder in den Schrank und drücke an der Kaffeemaschine das Symbol OK. Dann mache dir deinen Kaffee. Guten Durst!”

Bei einfachen Fragestellungen kann man natürlich auch mal schnell eine Kollegin oder einen Kollegen fragen, das ist evtl. für den Fragenden effizient, aber nicht für die, die immer gefragt werden.

Kompliziert sind Fragestellungen, wie z.B. das Verbuchen von Eingangsrechnungen. Ein Eingangsrechnung erreicht auf digitalem oder dem Postweg das Unternehmen und wird in die Finanzbuchhaltung weitergeleitet. Dort wird geprüft, ob die Leistung bestellt, wurde, ggf. von wem sie bestellt wurde, ggf. muss der Besteller oder ein Vorgesetzter eine Freigabe für die Bezahlung der Rechnung geben, dann wird kontiert, Zahlung angestoßen. usw. Eine Reihe bekannter Schritte, die in einer bekannten Ursache-Wirkung-Beziehung (wenn-dann) stehen. In der Regel sind alle wenn-dann-Beziehungen bekannt. Sollte es doch einmal eine geben, die unbekannt ist, dann wird sie durch den Vorgesetzten oder das Team oder einen anderen Sondermechanismus geklärt.

Komplizierte Dinge lassen sich sehr effizient mit einem Prozess bzw. seiner Beschreibung lösen. Das Wissen über die Ursache-Wirkungs-Beziehungen ist vorhanden und kann sich daher beschreiben lassen. Analysen sind möglich und sinnvoll. Es gibt nur sehr wenige unbekannte Beziehungen bei komplizierten Dingen. Kleine komplizierte Dinge sind einfach. Große komplizierte Dinge sind immer noch kompliziert, z.B. Fahrräder, Schiffe, Windmühlen. Bei komplizierten Fragestellungen sind Best Practices, also das Kopieren von bewährten Vorgehensweisen, hilfreich, oder auch Blueprints.

Kommen wir nun zu komplexen Fragestellungen. Die haben die Eigenschaft, dass man die der Aufgabe zugrundeliegenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht kennt. Oder man glaubt sie zu kennen, kann aber nicht garantieren, dass jedes Mal das gleiche Ergebnis heraus kommt. Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen können durch Ausprobieren erkennbar gemacht werden.  Aber wie gesagt, sind sie erkannt, gibt es keine Garantie, dass sie beim nächsten Mal das exakt gleiche Ergebnis liefern.

Nehmen wir einen neuen Mitarbeiter, den wir gerne für unser Unternehmen gewinnen würden. Wir haben Wissen über eine bestimmte Abfolge von Tätigkeiten, die zur letzten Einstellung geführt haben. Würden wir diese Schritte erneut ausführen, können wir nicht garantieren, dass das Ergebnis ein neuer Kollege ist. Wir haben relativ große Unsicherheit in der Vorgehensweise.

Komplexe Fragestellungen lassen sich nicht vorab analysieren, da es keine bekanntes Wissen über die wenn-dann-Beziehungen gibt. Sie lassen sich auch nicht mit einem Prozess beantworten. Komplexe Fragestellungen beinhalten Überraschungen und können nur mit einem System, dass für Überraschungen geeignet ist, beantwortet werden. Dazu gehören Experimente und Menschen in Interaktion. Transparenz ist auch sehr sinnvoll, da sie das Lernen fördert.

Komplexe Fragestellungen sind für klassische, hierarchische, arbeitsteilige Organisationen eine große Herausforderung. Die Organisation versucht die Überraschungen mit Mitteln, die für eine Welt ohne Überraschungen sehr effizient sind, entgegenzutreten. Das führt zwangsläufig zu Erstarrung und damit einhergehend einem deutlichen Nachlassen der Wettbewerbsfähigkeit.

Das ist so, als wenn wir mit der Erfahrung über All-inclusive-Urlaub im Robinson-Club eine Expedition in Patagonien durchführen wollen.

Enjoy the change!

Winald Kasch

PS Mehr zu dem Thema kompliziert vs. komplex z.B. in Büchern von Niels Pfläging.

Winald Kasch

Einzelleistung ist ein Mythos

Das kann man so sagen, oder? Na gut, man sollte es noch etwas differenzieren: Einzelleistung im Sinne der Wertschöpfung im Unternehmen ist ein Mythos. Es gibt keine Person in einer Unternehmensorganisation, die alleine und ausschließlich für die Wertschaffung sorgt. Oder? Nessie gibt es ja auch nicht.

Bevor wir weiter einsteigen, noch eine kurze Anmerkung zum „Wert“. Der Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung ist immer das, was der Kunde wahrnimmt und bereit ist zu bezahlen. Er orientiert sich also ausschließlich am Kunden und am Markt.

Also, Einzelleistung ist ein Mythos, wie Nessie, und existiert damit gar nicht. Wir prüfen das mal und schauen z.B. auf diejenigen, die direkt mit Kunden und Märkten zu tun haben: Menschen, die im Vertrieb arbeiten. Existiert dort Einzelleistung im Sinne der Wertschaffung? Oder Menschen, die Marketing machen und Marken kreieren und pflegen. Existiert dort Einzelleistung? Oder Menschen, die im Dienstleistungsumfeld direkt in der Zusammenarbeit mit Kunden Wert schaffen, z.B. in der Beratung? Oder Servicetechniker, die für Kunden vor Ort Dinge fixen? Gibt es dort irgendwo Einzelleistung?

Bevor hier Empörung über die vermutete Ignoranz der Leistung einer einzelnen Person entsteht: Natürlich leistet jeder in der Organisation etwas (Ausnahmen bestätigen die Regel). Aber diese einzelne Leistung, z.B. das Telefonat mit einem Kunden, in dem ein Produkt verkauft wird, oder der innovative Gedanke eines Teammitglieds, bestimmt nicht ausschliesslich oder maßgeblich den Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung.

Schauen wir weiter. Wie ist das bei Menschen, die in Unternehmen für die Produktentwicklung arbeiten, z.B. an einem Fahrrad oder einer Software? Oder die, die in der Produktion tätig sind und mit Hilfe von Maschinen Produkte erstellen. Oder die Materialwirtschaft, die für das Bereitstellen von Produktionsmaterial sorgt und Produkte für den Markt verfügbar hält und in Zusammenarbeit mit Menschen der Logistik in den Markt liefert? Oder Menschen in einer Versicherung, die für die Schadensregulierung zuständig sind? Wertschöpfende Einzelleistung irgendwo?

Nicht umsonst spricht man von einer Wertschöpfungskette, die sich durch das Unternehmen zieht. Wertschöpfung entsteht nur, wenn alle dazu beitragen. Hat man das Gefühl nichts dazu beizutragen, gibt es 2 Möglichkeiten: 1. Man findet seinen Wertbeitrag raus, dann hat man den Sinn der jeweiligen Arbeit endlich verstanden. 2. Man findet ihn nicht raus, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass man Verschwendung betreibt.

Gibt es Einzelleistung in unterstützenden Bereichen? Human Resources, Administration, Finanzbuchhaltung, Controlling, Geschäftsführung?

Nein. Nirgendwo gibt es Einzelleistung im Sinne von “Wert schaffen”. Alle tragen dazu bei bzw. müssen dazu beitragen, dass Wert im Sinne der Kundenwahrnehmung geschaffen wird.

Aber um gleich einem Missverständnis vorzubeugen: Natürlich gibt es Menschen, die den Unterschied machen. Zu denen kommen wir später.

Wenn es nun keine Einzelleistung gibt, warum gibt es dann individuelle Zielvereinbarungen und Gehalts- und Prämienmodelle, die gezielt Einzelleistung fördern sollen. Z.B. die Prämie für einen Vertriebsmitarbeiter, die am verkauften Umsatz hängt. Oder die Prämie für einen Berater, die am erzielten Deckungsbeitrag hängt? Oder interne Projekte, die erfolgreich im Geschäftsjahr 2015 durchzuführen sind? Oder die Anzahl von neuen Mitarbeitern, die in 2015 einzustellen sind? Uswusf.

Fördern die individuellen Vereinbarungen wirklich die Einzelleistung? Oder helfen sie vielmehr, gerade wenn sie an Umsatz oder Ergebnis gebunden sind, das unternehmerische Risiko zu verteilen? Denn wenn der Umsatz oder das Ergebnis sinkt, muss weniger Geld ausgezahlt werden.

Aber wenn dem so ist, warum ist die Belohnung oder Bestrafung eine individuelle, wenn es keine individuelle Leistung oder Schuld gibt? (… genau, Einzelschuld ist auch ein Mythos.)

Die Antwort zur Frage des “richtigen” Verhaltens, der angebrachten Risikoverteilung sowie der passenden Belohnung folgt im nächsten Blogbeitrag zu diesem Thema.

Enjoy the change!

 

Winald Kasch

Winald Kasch